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理解海滩隐喻后，下一步要做的就是使变革变得具体。首席执行官或董事会提出“我们需要针对我们的文化做一些变革”时，他们的具体目的是什么？组织中到底什么运转失常了？他们试图解决组织中的什么问题？他们在担心什么？
换句话说，要想将文化、领导力和变革视为一个动态的、相互联系的系统，最明智的方法就是从以下问题着手：“既然文化是整个系统的过去、现在和未来，那么具体需要改变什么？如果有问题的话，究竟是哪里出了问题？令人不快或者不安的是什么？你希望在这个不断流动的动态系统中看到什么样的改变？”你是需要增加顺风来激发主动性和创新，还是需要减少逆风来减小由过时的流程和结构所产生的阻力，又或者，应如何应对扰乱水流并导致湍流的侧风？甚至，你还可以确定海滩的颜色，使其具体表示“我们的文化问题就是没有足够的可用之才”。
有目的的改变不能只是振臂一呼以带来某种推动力（顺风），而是要清楚地指明到底什么地方出了问题，如此一来，才能将人力、物力都专门用在解决问题上。具体需要做何种变革，为什么？“针对文化进行变革”是一个过于笼统的答案，因为它事实上意味着“改变一切”——改变海滩、风向和风力，而这些改变需要经过漫长的时间，并且需要特定的起点。
一个丰富的生成性隐喻还有另外一个好处，即能提醒人们不仅要针对眼前的变革目标做出具体说明，还要记得永远不能忽视系统各个部分之间的相互作用。你可以明确指出以特定行为、态度、结构和过程为变革目标，但很可能你很快就会发现文化已然将它们相互联系在一起了，牵一发而动全身，某个方面的变革最终会对整个系统都产生影响。
对于“只见树木不见森林”、无法看到整个系统的现象，最简单、最直观的例子就是各种组织的共同愿望——“改变团队合作文化，使团队合作内化成积极的价值观”。例如，许多董事会和领导者都要求公司不同部门的销售人员在拜访客户时以团队的形式工作，为客户提供统一的沟通渠道，以避免客户对定价、折扣和账户所有权等事项产生混淆。同时，将既有的奖励制度变革为针对跨部门团队而实行的奖励制度，抛弃针对最佳销售人员的个人奖励制度和年度奖励制度，或是将现有的销售经理选拔制度变革成依据带领团体合作的能力来选拔等，但此类提议最终大多被拒绝了。许多公司发现，人们对销售性质的普遍看法就是，以给予个人奖励为基础，销售效果才最佳。
将组织的销售文化从个人单干转化为团队协作的愿望，并不符合当前文化中人们对“能切实促进销售业绩”所持的设想。以基于团队的奖励措施来变革销售文化，其复杂程度远超制度变革或会计变革。宣布“星期三团队合作日”可能只能作为文化变革的一个起点（就像一波海浪拍碎于海滩上一样），在接下来的几年中，可能要用无数个星期三，才能真正改变人们对销售业绩和销售报酬所持有的根深蒂固的观念。海滩轮廓变化得十分缓慢。