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我们一直将文化视为一种多层次的现象，并用许多不同的方式来进行隐喻——冰山、荷塘以及海滩，从而展现我们眼中的文化所具有的特征，同时提醒自己，文化始终蕴含着观察者无法轻易看到的更深层次的活跃结构和进程。
海滩隐喻强调了一点，文化变革都是在极具动态性的外部环境中发生的，而外部环境总是在不断地以诸多方式改变着海滩。作为一名潜在的变革领导者，你应该仔细思考这些隐喻，以提醒自己和他人：领导力、文化和变革总是处于动态的互动中，而这一切又都发生在更广阔的文化环境中，这些文化环境包括组织所在地的地方文化、国家文化甚至全球文化。那么，可能就有一个关键问题随之出现：在某个特定的时候，外部文化环境是顺风即起到推动变革的作用，还是逆风即增大了变革的阻力？是影响了领导力海浪的形成，还是影响了组织对领导力意图的反映？
所有团体和组织都有双重目的：在外部环境中生存和成长的同时，完成某些任务；管理组织内部，并在成员之间建立能顺利开展工作的人际关系。我们将大环境中的文化称为宏观文化，将工作任务中的文化称为技术文化，并将组织内部的文化称为社会文化。
随着组织的不断成熟，组织内部可能会形成亚单位。这些亚单位如群体、部门或层级梯队逐渐发展出自己的亚文化，此类亚文化可能与同一组织内部其他亚单位所形成的亚文化相一致，但也可能不一致。其中，有些亚单位会负责相当独立的任务，有时甚至独立运作，因此此类亚单位有其专属的微观文化。将上述文化元素区分清楚，有助于你在评估组织整体文化或制订变革计划时，更好地把握应重点关注整体文化中的哪个方面。各种文化元素以标靶图的形式清楚地展现了出来，如图2-1所示。
图2-1 5种文化元素
宏观文化是组织在运作时所处的广阔的文化环境，反映了与国家、种族和职业相关的价值观、信念和规范。宏观文化涉及关于真理的本质、时空的本质、人的本性以及人际关系等的更基本的一些共识。当组织或团体成员来自多个职业或来自不同民族文化，抑或是组织在许多不同国家开展业务时，宏观文化所包含的价值观和规范就变得至关重要。我们发现，我们所定义的企业文化在不同程度上都反映了组织所赖以生存发展的宏观文化。
组织的产出必然会反映出组织开展工作时所采用的技术。我们可以将技术文化解构为共同信念、价值观和规范，其中涉及：①组织的基本使命、战略和目标；②执行工作任务时所采用的工作结构、系统和流程；③确保组织保持正常运作的衡量和校正系统。在上述所有领域，全体成员相对稳定且拥有一定历史的团体，都将逐渐发展出其信念和运作方式，并由此逐渐形成共同的理念，我们称之为内部技术文化。
组织的核心目标可以通过多种方式实现，核心目标既反映了组织的创始人和早期领导者的信念和价值观，也反映了组织的工作要求。开展工作的团队成员会对自身进行管理、建立某种等级制度或阶层系统，并建立适合团队的人际关系规范。团队中将会发展出：①共同语言；②定义团队范畴的身份特征；③定义权威等级和亲密程度的人际关系系统；④能合理规划职位分配的奖惩和控制系统。这些都是内部社会文化。
在实际情况中，组织在完成任务并维持生存和发展时，需要将组织的结构和实践进行社会整合，因此，组织成员所体验到的可能会是技术文化和社会文化合二为一的整体文化。每个团体都会有双重目的：既要有效地完成任务，又要建立和维持能使组织不断成长的人际关系。
技术文化和社会文化必然会相互影响、相互制约。如果内部社会文化的基石是鼓励个人竞争，并且个人的职业发展取决于个人竞争力水平，那么，不论高级管理人员如何强调销售团队必须协同合作才能更好地提升销售业绩，最终都将无济于事。在这种情况下，需要将内部社会文化转变成一个强调协作的体系，然后才能实现技术文化层面的目标。
由于职能、地理位置、产品和市场的不同，组织中发展出来的亚单位也不同。任何一个在组织内部成长了一段时间、成员相对稳定的亚单位，都将开始在母体企业文化中发展出自己的亚文化。亚文化通常部分扎根于组织外部，具有较强的专业性和职业性，从而造成了文化偏差。因此，亚单位的专业文化价值可能会与母体组织以及其他亚单位的技术文化和社会文化发生冲突。
举例来说，工程部门的亚文化注重高性能，而销售部门或营销部门的亚文化则注重低成本和易用性。在对比软件工程亚文化（“编程人员”）和硬件工程亚文化（“硬件人员”）时，我们能更深刻地体会到亚文化侧重点的不同。还有一种情况也属于亚文化之间的冲突，即组织中的信息技术部门与其他所有需要用到信息技术的“客户”部门之间经久不衰的“谜”之冲突。
亚文化的进化过程同样适用于组织的各种职权等级。高管人员、中层管理人员、主管、员工团体、工会、委员会或特别任务团队等，由于圈内成员经常碰面，自然就会逐渐形成亚文化圈。这些亚文化既有可能互不影响，也有可能出现冲突。
在推行文化变革时，一些最棘手的问题通常并非出现在整个组织的技术文化和社会文化上，而是出现在组织中不同亚文化之间的冲突上。由于个体深受组织日常运作的影响，因此每个人都需要反思的是，每个人究竟身处多少交叠的亚文化之中，这些亚文化又是如何对每个人产生影响的。
微观文化是组织体系中的亚单位文化，每个亚单位都有具体的任务，并且各个亚单位之间的联系不紧密。在一些组织中，微观系统是微观文化得以形成和发展的温床，并且这一概念已经变得非常实用。以医疗保健系统为例，这个系统中的手术室、重症监护室、癌症治疗中心、隔离病房和专门病房都发展出了各自的内部技术文化和社会文化。
患者接触到这些微观系统时常常会发现，此类微观系统彼此之间的沟通非常不顺畅。医疗系统中的不同微观系统在针对患者的特殊需求沟通时，经常产生误解，从而导致开错药或疗法不当。因此，亟待变革和改善的地方往往就在于微观系统之间的沟通合作。微观系统之间之所以会出现这些问题，是由于各个亚单位的成员通常没有认识到他们与其他亚单位成员之间拥有不同的微观文化，因此也就没有使用共同语言，也就无从判断其他微观系统满足患者需求的能力如何。
我们还发现，在许多行业中，在高级管理、产品和服务的创造或设计，以及生产和提供产品或服务的“生产线”3个微观系统中，也存在着一些典型的微观文化。高管、设计人员、生产线员工会因为侧重的价值不同，而导致微观文化冲突：高管更加看重整个组织的财务健康状况，设计人员侧重于产品或服务的创新和性能，而生产线员工则将重点放在效率、质量和安全性上。确切地说，如何区分亚文化和微观文化将取决于具体情况和商业环境。例如，一家当地的初创企业可能才刚刚形成独特的亚文化（如营销、工程、金融等）；而一家老牌大型跨国企业集团则通常拥有许多种不同的亚文化和微观文化，此类亚文化和微观文化都十分活跃、成熟，并且都能在组织的认知和决策上发挥有效作用。
当谈论文化变革时，需要在变革计划中具体指出将会涉及哪些文化元素（技术文化、社会文化、亚文化或微观文化），否则就是言之无物。根据具体文化元素类型来设计文化变革，对确定组织中变革的顺风来源以及逆风和阻力来源而言是非常关键的，同时也能让我们始终谨记，各种文化元素总是互相关联的，因此它们将会在文化变革过程中形成侧风，起到推进或阻碍变革的作用。