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马云哲学语录：
30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而要让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，这要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家树立共同的理想，而不是让大家来为你干活。
2005年8月，“热恋”了7年的雅虎和阿里巴巴终于决定在11日这一天联姻。阿里巴巴在成功接收了雅虎中国全部资产的同时，还得到了对方10亿美元的现金投资。
当马云带着并购成功的巨大喜悦走进位于北京的雅虎中国时，此起彼伏的电话声却给了他当头一棒。所有的猎头公司像商量好了一样，将目光都聚焦在雅虎中国，他们帮着各种各样的公司来挖人。那一段时间，几乎每一名雅虎中国的员工都接到了猎头公司的电话，有的员工甚至一天之内接到好几家猎头公司的电话。猎头公司的频繁出没一时之间让军心不稳的雅虎中国人心惶惶。
面对这个艰难的挑战，马云不断找来雅虎中国的管理层进行谈话，还跟公司的普通员工进行及时有效的沟通，向他们描述了新雅虎的未来。与此同时，马云还火速调来了远在杭州的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明，共同制定出人员调整政策：每一位雅虎的员工有一个月的思考时间，员工可以自主决定去留。对选择离开的员工，公司会给予丰厚的补偿，并提供“N（在职年限）+1”个月的离职补偿金；而留下的员工，原来的待遇和职位不变甚至提升，还会得到一定的阿里巴巴期权。
一个月过后，700多位雅虎中国的员工只有30人选择了离开，高级管理层全部留下，整个公司的离职率仅为4%。而在全球，企业之间发生并购时，人才流失率通常在20%左右。
在阿里巴巴和雅虎完成合并之后的人才保卫战中，马云再一次用他的智慧和理念赢得了胜利。
2005年，谷歌在招聘中为了能够吸引优秀的人才，曾打出招聘50个李开复“关门弟子”的招牌。对于谷歌的这一举动，马云当时就说：“这些人每人违约金5万元，即使我们全挖过来也不过赔250万元，但我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，而且也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
在《赢在中国》栏目中，马云说：“从竞争对手那边挖来的人，如果他说出原来公司的机密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。所以，我不希望挖过来的员工变成“不忠、不义、不孝”的人。”
除了“不挖人”，马云对自己的团队还坚持“不留人”的管理原则，即对辞职的员工不挽留。马云认为，员工在提出辞职的时候肯定经过深思熟虑了，这个时候再去挽留是没有意义的。当然，在员工提出辞职的时候，马云会从两个方面进行深刻的思考：第一，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题就马上修正改进。第二，搞清楚他要走的原因。他为什么要走？我能为他做什么？但是，重点不是为了挽留他。
在社会发展广阔而多元的今天，在竞争已经白热化的商场中，人才流失风暴愈演愈烈。特别是对中小企业而言，优秀人才的频繁离职会给企业带来不可避免的经济损失，企业生产经营核心技术的外泄也会使企业运转陷入困境，不仅如此，离职人员的“示范”行为还会造成其他员工的心理动荡，大大削弱企业的向心力和凝聚力。
古人云“欲造物，先造人”，企业更是离不开人。对企业管理而言，最重要的人力资源工作就是留住企业的优秀人才。吸引和留住自己的员工，防止人才流失，企业要做的不是仅仅针对某一个人才进行个案管理，而是将问题提升到组织战略的高度，充分认识到人才流失给企业经营带来的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才流失可能给企业带来的巨大损失。
在这一点上，马云做得非常到位。马云十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：“作为CEO和创始人，最大的职责就是成为企业文化的推广者，这也是任何创业者和CEO的首要任务之一。制定企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。”
在一个企业中，只有与员工荣辱与共的领导者才能得到员工的拥护和爱戴，这样企业才能发展得更长远。领导者往往扮演着激发员工潜力、协助员工释放能量的角色，要想成功完成这个任务，就必须把“以人为本”贯彻到底。这不是政治上的空话，而是切切实实的忠告。把你工作的焦点放在员工身上，设身处地地为他们着想，了解他们的期望、观点、价值观等，你才能获得对方的支持，才能让员工为你而尽心尽责地工作，才能实现企业发展与员工发展的双赢。
企业的发展离不开员工的支持，让员工发自内心地认同企业，就要尊重员工的意见和选择，与员工结成亲密的伙伴关系，以及时把握员工对变化着的外部环境所表现的行为细节和心理感受，了解员工对公司发展战略的想法、对自身发展的要求。当企业良好的内部沟通机制贯彻到各个环节，融入每个员工的生活和工作，就为企业今后的发展壮大奠定了坚实的基础，从而确保公司在当前竞争激烈的市场中立于不败之地。