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马云哲学语录：
小企业的成功靠精明，中型企业的成功靠管理，大企业的成功靠诫信。
在1994年的一次美国之旅中，马云第一次接触到了互联网，并立即意识到互联网潜在的巨大价值。
1995年，马云告别大学讲坛，下海创办了“中国黄页”，这是第一家网上中文商业信息站点，是国内最早的为企业提供服务的互联网商业模式。
1997年年底，马云带着他的团队进驻北京，与外经贸部合作开发外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。
1999年，马云返回杭州，用50万元创业，建立阿里巴巴网站，马云和阿里巴巴的传奇就此真正拉开序幕。同年7月，阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立。同年9月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司在杭州成立，香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地。同年10月，阿里巴巴引入500万美元风险投资基金，这一时期正值中国互联网最疯狂的时候，新浪、搜狐各大门户网站也争相引入风险投资，互联网成为一个“烧钱”的行业，鲜有盈利。
2000年1月，阿里巴巴获得软银公司入股2000万美元。在此之前，由于没有找到适合的赢利模式，阿里巴巴不仅没有收入，还背负着庞大的运营费用。当年，受世界经济衰退及IT泡沫破灭的影响，中国的互联网行业跌入低谷，这一时期被称为“互联网的冬天”。一些知名的互联网公司，如新浪、网易的处境都很艰难，8848网站甚至被法院查封，一些还未成气候的互联网公司也大批大批地死掉了。
2001年12月，阿里巴巴网站注册会员数突破100万，成为全球首家超过百万会员的商务网站。阿里巴巴也冲破收支平衡线，实现赢利。
2002年是网络泡沫破灭最为彻底的时期，马云将阿里巴巴当年的发展主题定为“活着”，他希望公司员工坚持下去，等待来年春天的到来。到了年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，还实现了全面赢利，并于同年开通日文网站，全面进军日本市场。
2003年5月，阿里巴巴投资4.5亿元创办个人交易网上平台——淘宝网。截至当年8月16日，淘宝网站已拥有会员50147名，网上展示商品达9万余件，日浏览量1 55万人次，每日新增产品7000余件，每日新增会员达2500名。同年1 0月，阿里巴巴创建了独立的网上交易安全支付产品——支付宝，将网络交易的风险最小化，同时还积极完善中国个人网上交易的支付平台，与工商银行、招商银行等进行全方位的合作。截至2003年年底，日收入100万元、全年赢利1亿元这个看似神话的目标顺利实现。
2004年7月，淘宝网宣布自己成为国内C2C（指的是个人与个人之间的电子商务）市场的领军企业，有效在线商品数量近200万件，交易成功率的增长度是同年年初的3.57倍。阿里巴巴宣布在1年前投入1亿元的基础之上，对淘宝网再次追加投资3.5亿元。其统计数据显示，在其220万名用户和5000万人次浏览量的基础上，淘宝网8月的总交易额为1.2亿元，9月的日均交易额更是突破了700万元，同年年底，独立的支付宝公司横空出世。
2005年8月，阿里巴巴联姻雅虎中国，获得雅虎中国10亿美元投资。11月，阿里巴巴旗下的雅虎发布了全新的搜索引擎。马云表示，阿里巴巴在搜索领域有决心，更有信心，从这天起，在中国，“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”。当年，阿里巴巴被选为“2005 CCTV中国年度雇主调查”最佳雇主，并实现日纳税100万元。
2006年5月，阿里巴巴宣布以淘宝网为平台，正式进入B2C（指的是企业对消费者的电子商务模式）领域。同月，淘宝网和支付宝公司一同宣布的最新成交数据显示：淘宝网一季度的成交总额达到30亿元，日均成交额突破4000万元。6月，支付宝每天在淘宝网的交易额超过3100万元。这几个数据创造了国内C2C市场和第三方支付市场的最新纪录。美国权威财经杂《BUSINESS 2.0》公布其2006年“全球50最具影响力商界人士排行榜”，阿里巴巴网站创始人马云排名第15位，比比尔·盖茨排名还要靠前。
2007年11月6日，阿里巴巴B2B公司在香港上市，一举成为中国最高值的互联网公司，这还不包括它旗下的淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈和口碑网。从极小的50万元注册资金的企业到国内市值最高的互联网公司，马云带着他的阿里巴巴仅仅用了8年。从小发展到中，再逐渐进化到大，阿里巴巴每一步都走得从从容容，马云对小、中、大企业的论断也显得弥足珍贵。
小、中、大是一个事物发展的普遍规律，在企业的发展历程中也是最为常见的三个阶段，对于绝大多数企业来说也是必然要经历的过程。
起步阶段的企业，基本上处于资金相对匮乏、人员数量相对少、业务规模相对小的阶段，其可以利用或赖以生存的资源也往往比较有限。同时，其本身属性也会导致各项规章制度的不健全。但是，种种“有限”也带来了一个无限，那就是“灵活”。
对于小企业来说，其生存基本只依靠核心的几个人，实行“人治”，靠领导人的个人能力来支撑企业的发展。通俗来说，小企业需要精明的人来领导和运作。对于小企业来说，经营思路其实特别简单：坚持下来，挣钱！以实际业务、销售业绩为导向，只要不挑战企业创立者所坚持的底线，就可以灵活处理，在实际运营过程中遇到问题就及时对企业进行调整。
小企业无须大的资金额和技术力量便可开展业务，可涉足制造业、商、手工业、服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围之外的市场空隙，更是小企业大显身手的场所。小企业可以根据市场行情的变化随时调整产品结构，改变生产方向，甚至转行。这主要是由于小企业所提供的产品或服务大多品种单一、产量小、加工层次较低，因而能在较短时间内转产，并以量少样多的生产方式，不断开发生产具有新式样、新功能的新产品，从而适应变化多端的国内外市场的需要。
因此，小企业需要精明，需要准确识别哪里有适合生根发芽的“夹缝”，哪里有利润增长点，哪里可以不与强大的对手正面冲突，哪里有可以借助的外力，这是小企业的命脉所在。小企业人员少、部门少，即中间环节少，管理者能掌握第一手资料，控制起来更直接、有效，小企业在非常有限的管理职能上对管理者个人智慧的依赖程度也就更高。
当企业发展到一定规模，具备一定实力的时候，决定企业运营状态的最重要指标就转换为管理能力了。对于一个中型企业来说，其主营业务相对固定，发展方向相对明确，行业的竞争状况在短时间内也不会出现较大变故，其赢利水平往往与同行业相差不大。在这种情况下，决定企业高下之分的就是整个企业自身的运营状态，也就是管理职能的强弱。
对于由小企业发展而来的中型企业来说，其管理水平的发展要靠制度建设，实行“法治”。很多企业发展到一定阶段，其内部管理都存在流程不科学、关键环节控制脱节和责权重叠的问题，造成一定程度的绩效水平低下。此时，需要从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立简单高效的内部运作流程，建立一整套科学、合理、规范的管理制度，做到有章可循，使企业管理科学化、规范化，通过坚決执行管理制度来控制整个公司。
管理是一个全方位的概念，包括计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能。中型企业要把经营与管理有机结合起来，才能促进企业全面、持续、有序发展。当企业跨过中型的门槛，进入大型企业行列时，企业的发展和运营又会发生很大的转变。
大企业往往具有较大的资本优势，享有极高的信誉，可以凭借其雄厚的实力，比较容易地从各种金融机构那里获取支持。大企业还可以通过发行股票、公司债券、支付票据等形式筹集到大量资金，如微软公司的股票市值曾高达5000亿美元，这就意味着微软可以筹集到巨额资金用于开发研究、市场营销等方面。这种资本优势也意味着企业可以比较容易地进入绝大多数行业，包括需要大量资本的大规模事业。事实上，电力、钢铁、石油化工、汽车、土木建筑、住宅、大型商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润，进而又促进自身的发展。与此同时，大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制定价格，最大限度地控制市场，不断组合资产，提高市场竞争力。而且，由于大企业网罗了大量人才，其内部管理机制会相对完善，存在的问题也往往会因为其较好的赢利能力和较强的人才优势而被掩盖。
拥有如此多优势的大企业，其属性更多地变成了公众属性，因此，诚信问题就变成最大的问题了。据有关研究显示，因被披露存在诚信问题而倒闭的大企业在倒闭的大企业中所占的比例超过40%。三鹿集团曾是国内知名企业，是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，是全国三大乳业集团之一，曾是中国乳品行业的领头羊，2007年三鹿奶粉的市场占有率达到18%，而且连续15年位居全国第一。但是，它为增加产品的蛋白含量而人为向产品加入工业原料三聚氰胺，此举导致两名儿童死亡、上千名儿童成为肾结石患者。消息一经披露，迅速引起社会各界关注并持续发酵，从2008年7月被披露到当年12月破产清算，仅仅过了半年时间，一个庞然大物轰然倒下。集团法人代表田文华被判生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金2468.7411万元人民币。诚信问题的威力显露无遗。
精明能够生存，却很难取得大的成就；管理能够取得成就，却很难实现自我超越；诚信为本，往往能够铸就百年辉煌。