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马化腾哲学语录：
雅虎并购事件给业界很大提醒，我们的投资者、股东，都会问腾讯到底想做成什么样的公司，是雅虎这样的吗？我说，不能这样比。仅从全面角度说，腾讯好像是雅虎，但又不太一样，因为内部结构完全不同，与后来创新者Google等对手比，雅虎的确落后了，失去了创新精神。
在中国，互联网行业变化也非常快，不管企业做到什么样，作为创业者都要保持一种诚惶诚恐的心态才行。腾讯在很多方面很敏感，一有什么新东西就赶紧跟进、先去尝试，因为我们不知道什么东西会火起来，在探讨过它的前景之后，如果好，就会及时决策。
企业要寻求发展，往往有内部扩张和并购发展两种选择。内部扩张是一个缓慢而不确定的过程，而并购能得到迅速发展。通过并购，企业能够扩大规模，形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用与整合，可以降低管理、原料、生产等各个环节的成本，从而降低总成本。同时，企业通过并购能够提高市场份额，提升行业战略地位，增强企业竞争力。
不过，并不是所有的并购都能给企业带来上述好处，因为并购存在不确定性，不适合的并购非但不能促进企业的发展，反而会阻碍企业的发展。马化腾深知并购的利弊，所以在并购的时候总是很小心，他坚持认为，找到合适的企业才去做并购，“做并购只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样合适的企业也不太容易找。”
腾讯作为互联网巨头，长期以来给人的印象是什么事情都自己干。无论是自己做还是模仿他人，产品路径非常清晰。但实际上，腾讯对并购也有非常浓厚的兴趣，过去几年，腾讯已经投资收购了上百家公司，投入金额超过百亿元，并且腾讯投资并购的目光不仅仅放在国内，在美国、日韩、东南亚都有这只小企鹅的影子。腾讯参与投资并购的行业既包括游戏公司，也包括传统媒体公司，更有电商公司等。
腾讯的并购取得了非常大的成绩，当然，并不是所有并购都取得了良好的效果，腾讯收购的游戏开发公司Riot Games就是一个典型事例。
Riot Games是一家美国游戏开发商，代表作是《英雄联盟》。2008年，腾讯就对Riot Games产生了兴趣，当时Riot Games融资800万美元，其中就有腾讯的部分投资，而到了2011年2月，腾讯以总交易金额16.79亿元人民币增持Riot Games，这其中包含现金15.25亿元人民币和1.55亿元人民币股权，腾讯在Riot Games的持股比例由交易前的22.34%增至92.78%。
然而，这次并购短期内并没有给腾讯带来很好的回报，反而造成了亏损，2011年财报显示Riot Games在2011年给腾讯造成了8.2亿元人民币的净亏损。这种亏损并非全是运营净亏损，还包含了收购无形资产的摊销、相关税项影响及股份薪酬开支所产生的支出。
这次并购在短期内让腾讯出现了很大的亏损，在一定层面上说明企业并购要找到合适的企业，不能盲目去做。腾讯的并购策略一向是非常稳健的，马化腾一直都在自己最熟悉的领域做并购，正如马化腾所说：“公司一直在进行中小规模的并购，确保增值服务供应链的稳定性，收购对象主要是亚洲内容提供商。”马化腾的这句话说明了找到合适的企业再去做并购的重要性。
21世纪企业之间的竞争是非常激烈的，要在这样的竞争中取得优势，就要扩大企业的规模，而并购无疑是扩大企业规模的最好方式，但是并购如果不能找到合适的企业，最终将会以失败告终，海信并购科龙电器就是最好的说明。
2005年9月，海信集团购买了广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%的股份，由此成为科龙电器的第一大股东和实际控制人，并购企业的规模（被购企业年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史的新高。
海信这次并购的战略性体现在中国同时具备黑电（黑色家电，如彩电）与白电（白色家电，如冰箱）话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色家电领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而黑电巨头海信就是打算借此次并购白电巨头科龙占据黑白电双强的竞争地位。
海尔、TCL、海信和长虹都有并购科龙的实力，为什么最后花落海信呢？海尔的战略重心是全球产业集群的运作，实现品牌和销售的国际化，收购科龙偏离了这一目标。TCL则是在并购汤姆森后出现深陷泥沼的迹象，并购科龙是有心无力。长虹进军白电奔波多年毫无收获，收购科龙的确是条捷径，但长虹的黑电品牌地位下降，重振黑电比收购科龙更重要。
海信集团发展一帆凤顺，形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截至2004年在国内外拥有20多家公司，净资产达48亿元，销售收入273亿元。海信主业的盈利为并购科龙创造了很好的财务条件。
那么，从海信自身需要来看，为什么要收购科龙呢？除了想占据黑白电双强的竞争地位外，还有快速扩大营业规模的考虑。2004年海信的营业收入是270亿元，排名家电企业第三。2005年4月，掌门人周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”在并购科龙前，海信已收购了有100万台冰箱产能的南京伯乐和浙江先科空调（增加300万台产能）。
科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，空调方面仅次于格力、美的、海尔三大品牌。收购科龙前，海信的冰箱完全不成气候，不仅销售额低，利润更低，2004年海信冰箱的毛利率仅为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率是29.17%。收购科龙后，海信将一改往日缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也是完全有可能的。
但海信并购科龙最终以失败告终。自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中，公司高管震荡不断，海信空降的苏玉涛、石永昌、杨云铎、王士磊来了又走。到2008年8月，科龙的原高管几乎全都离开了海信科龙。
这次并购之所以失败，就是因为没有找到合适的企业，根本原因在于海信和科龙存在巨大的文化差异。文化的差异必然导致双方在权力和利益分配上难以达成一致，最终的结果只能是失败。
海信并购的失败，再次证明了马化腾并购理念的正确性，而且也提示了，对于并购对象是否合适的考虑应当是综合的，企业发展需要、自身实力足以容纳、文化血液相似或可融合等方面都应有所考虑。所以，企业要想依靠并购获得壮大，就要做到马化腾所说的，选择合适的并购对象。要想做到并购对象合适，就要对目标企业进行全面分析，由浅入深，再根据收购方的实际情况和要求，挑选出4-5家并购对象，在此基础上进行深入调研，最终确定并购对象。