下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
马化腾哲学语录：
我们生存在这样一个快速变化的行业当中，既是幸运的又是不幸的。这是继移动互联网时代之后的大数据时代。一切事物都会逐渐被数据化。
在移动互联网时代，一切皆可数据化。企业战略也将由“业务驱动”逐渐转向“数据驱动”。利用大数据智能化来制定决策将成为企业未来发展的方向。很多企业在过去对自身经营发展的分析还只是停留在信息和数据的简单汇总层面，对客户、业务、营销和竞争等方面缺乏深入的分析。如果管理者只是凭借着主观经验对市场进行粗略评估，然后制定决策，将会导致战略定位不准确，这样就会存在很大的风险。在大数据时代，企业完全可以通过收集和挖掘内部和外部的数据，来预测市场的需求，用数据智能化来进行决策分析，从而制定出更加行之有效的战略。因此，在这样的环境中，传统的经营管理模式都会被转化成数据驱动的新模式。
据相关人士统计，过去三年时间当中产生的数据量比过去五千年产生的数据量还要大。所以，大数据时代的来临已经是毋庸置疑的事情。而大数据时代的到来，为打破企业运营中所存在的局限提供了新思路，同时也对“解放数据生产力”起到了重要作用。海量的用户访问数据信息看似零散，但是却在背后隐藏着必然的消费行为逻辑。利用大数据进行分析，可以获得产品在各个区域、时间段以及消费群的库存和预售情况，然后以此判断市场的趋势，从而有的放矢地刺激用户需求，按照用户的需求配备并且优化产品，使得产品从开发、生产、销售到物流等所有环节走向智能化。因此，我们正在面临一场变革，这也是成功的企业在发展的过程中必须要面的。
马化腾在腾讯年度员工大会上讲：“……我们在两年前就开始谋求变化，在2010年底，我们启动了明星产品——微信，只用了两年的时间，在外界取得了非常辉煌的成就，对内部也产生了很好的正面触动，这是非常可喜的事情。2011年我们对外提出了开放平台，将近两年的时间，我们取得了非常好的成果。
在2012年，全世界都在发生巨大的变化，导致如此巨大变化的是移动互联网的浪潮。这比先前的料想来得还要猛烈。我们在之前已经做出了很多准备，但还是被打乱了节奏，所以不得不以最快的速度作出调整。因此，我们今年最大的动作就是5.18，这是7年来我们做出的最大的组织变革。我们将过去的BU结构全部打散，变成了事业群、BG制，这个变革还没有完成，因为我们很清楚地看到很多结构还不能完全适应移动互联网所带来的变化。
无论怎样，我们已经迈出了这一步。但是中间的变化是非常困难的，充满了艰辛，还需要进行大量的协调。毕竟，我们各部门之间的成熟度都是不一样的，但到底是分为很多步走，还是一次性变化呢？对此，我们做了很多思量。但比较幸运的是，过去了半年时间，我们看到的转型还是相当成功的。”
实际上，随着业务的做大，早在2001年，腾讯便做了一次组织结构调整，将研发线和市场线并举，使其他部门形成支持体系的结构。
2004年，腾讯实现了年营收10个亿，之后便在香港资本市场顺利上市。随着业务的逐步扩张，当时的腾讯公司已经是拥有30多个业务部门的大企业。这个时候，管理就变成了一个大问题：层次多、决策杂、关系模糊，各个部门之间的协作性也不高，各个地方都需要进行长远的布局，但是却没有合适的人才。
创业之初粗线条的划分早已经跟不上腾讯发展的步伐，公司的高层不得不讨论组织结构的调整，将几百人的组织结构调整为与四千人相匹配的组织结构。
马化腾把公司30多个部门重新归类。最后细分为8条线，分别是职能线、服务线、安全架构线、企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统。
2006年后，随着腾讯薪酬体系的调整，公司内部又做了一次规模较大的组织结构调整，最后变成了“四横四纵”的格局。其中“四横”指的是四个体系，分别是创新研发体系、运营维护支持体系、员工成长体系、行政职能部门体系。而“四纵”则是四个产生正现金流，它们是和资本市场息息相关的业务，分别是网络广告、互动娱乐、移动互联网和互联网增值业务。
2012年4月24日，腾讯公司的董事长马化腾与美国杂志《连线》的创始人凯文·凯利开展了主题为“探索互联网本质”的对话，这正是腾讯为了公司架构大调整刻意举办的一个“吹风会”。
实际上，对于腾讯公司架构的调整计划，马化腾已经酝酿了很多年，并在两年前就表示要对公司进行战略转型升级。
2012年5月18日，对于国内互联网业内人士来说，是一个十分难忘的日子。因为，FACEBOOK在这一天用超过1000亿美元的市值在纳斯达克成功上市。也正是这一天，被国内众多业界人士视作中国“FACEBOOK”的腾讯公司，高调宣布了它的重组计划。
腾讯将从2005年开始“服役”，到现在长达7年之久的组织架构调整为六大线和电商控股公司。六大线分别是：企业发展事业群、技术工程事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、网络媒体事业群。
腾讯的成功并不是偶然的，而是来自对用户体验需求的长期关注和对外界技术以及外界变化趋势的高度敏感，还有根据不同发展阶段所做出的战略调整。
为了能够在未来更上一层楼，腾讯选择主动变革组织构架。腾讯处在上升期时更是这样，公司内部能够居安思危地为下一个5年计划做出如此大的改变，是非常难能可贵的。
作为一名企业家，马化腾对腾讯的掌控能力在中国互联网行业中无人可出其右。对于一个员工超过2万人的庞大组织，马化腾却能精准有效地变换阵势，这是让很多企业家都难以望其项背的掌控能力。因此，他不仅仅是一名企业家，更是一名兵法家和谋略家。
腾讯凭借着马化腾在公司成立之初设置的架构，从1998年到2003年，利用5年的时间，实现了营收10亿。2005年马化腾对腾讯进行了第一次变阵，到2012年，腾讯的营收从10亿上升到100亿。
在德鲁克看来，企业作为一个组织，十分需要正确的组织结构。如果一个企业想要从业务单一的小企业逐渐成长为业务众多的大企业，就必须拥有适合自己的组织结构。对此，他还在文章中表述道：“那些希望获得成长的企业，即便是仅仅成长为中型企业，也必须深入思考并找出真正适合自己的组织结构。只有这样才能够使它在作为一个小企业经营的时候，能够有机会成长为更大的企业。”