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员工渴望发展，必然会希望得到培训的机会。身为一名管理者，培训员工是一项重要的工作职责。它不仅是职业生涯规划中的一项重要内容，可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，让员工更好地完成工作任务，还可以增加员工对企业的安全感和满足感，使他们感到有较多的发展机会，有效地减少员工的流失。
北美洲的一家知名的保险公司曾有过这样的经历：
该公司实力雄厚，管理水平也很高，但却一直存在着一个问题，人才流失严重，员工队伍不是很稳定，通俗地说，每年都有部分员工跳槽。
后来，该公司的员工跳槽掀起了高潮，反映在公司人力资源部的统计表格上，竟然有占员工总数25%的人跳槽了！
这是一件天大的事。老板一下子急了，停下所有的工作，组织公司的精兵强将，调查员工们跳槽的原因。
问卷表上有以下栏目：
◆是因为工资吗？
◆是因为福利待遇不完善吗？
◆是因为工作压力大吗？
◆是因为管理过于严格吗？
……
问卷表收回汇总后提交董事会，董事先生们一看问卷表，都傻眼了。
问卷表上所列的提问栏目，几乎全是一片空白，也就是说，25%的员工跳槽，原因根本不在于工资、待遇等问题。他们几乎是共同一致地在所设提问栏之外的空白处写出了跳槽的原因：
“因为公司不为自己安排学习、培训的机会！”
对于员工来说，他们自然希望能够不断地提高自己的业务能力和素质，使自身有一个很好的发展空间。所以，就员工的自身发展来说，管理者万万不可忽视对员工的培训。
许多管理者认为员工培训成本很高，并且，在短期内看不到什么效益，给公司带来的好处是有限的。这种看法虽然普遍存在，但却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提高产品质量，不给员工培训的机会。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都要进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8%。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，能够胜任各种工作，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商，管理层特别注重员工的培训，该公司为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要报考更高学位，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收人的2%投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
员工培训是企业管理者的重要工作，企业能够立于不败之地的关键就是人才的成长。日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养员工的责任，并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。
人才是企业最宝贵的财富。管理者应该把培训看作是对未来——自己公司未来的战略性投资。管理者们要认识到，有一个愿景目标固然是一件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。
管理者要给员工创立良好的学习环境和学习氛围，应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
不可否认，有时培养部属，结果成了对手的人才。人才的流动会引起痛苦，甚至带来危害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这样只会得不偿失，这会造成为了正确的理由却做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再想航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及团队留才策略，方能达到综合效果。