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给人授权之后，就要放开手脚让他大干一场，不能整天疑神疑鬼或者指手画脚。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任员工，放手让员工工作，给他们施展才华的空间。这才是作为领导授权应有的风格。
权力是一把双刃剑，有的管理者知道暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年选择退休了。不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人。
施振荣谈管理心得，很重要的一点就是相信员工、把权力授给有能力的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。
再强势的领导人，总有照顾不到的角落，不可能一辈子都把精力放在事业上，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，施振荣的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己的方式不同，也绝不插手，因为他知道工作因人而异，不能一味的强求。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现出不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
手握权力对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者，他们把权力牢牢攥在手里。施振荣却不贪权力，权力交给有能力的人，并深谙与人分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。
在实际管理中，当员工决定的事情已经开始有进展时，他的主管又突然出面干涉，结果，一切都要等管理者裁决后才能运作，这种管理方式是不可取的。有的管理者虽然口头上说要把权力交给员工，但事实上，决定权还是在他手上。
所以，管理者事先要和员工进行充分地沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出放权的话，就要说到做到，让员工把事情做完，不应过分干预，否则会让员工失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定，不要放权给员工，否则双方会因为干涉做不好事情。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验向员工提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙：管理者虽想用温和的方式传达给员工，但是语气上却隐含命令的意思，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于员工而言，或许意味着对他们不信任。
在这种情况下，管理者不妨对员工表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工。甚至员工极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑。这样，管理者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定员工必须按照自己的方法去做，那么员工除了服从以外，便毫无选择可言，这会影响员工积极主动的心态，在今后的工作中很难再按照自己的想法做事。
其次，对员工而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必用头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，管理者直接讲述自己的方法，毕竟无法让员工真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法，让员工有机会加以思考，员工一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面还会提高对管理者的信赖感。
此外，管理者在指导员工工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气，尽量和员工打成一片。例如站在对方的立场，把对方的利益和整体利益结合起来谈论工作。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
管理者与员工在沟通、交往中“讲话和谈话”并不困难，但是管理者要让员工理解则不容易。就是说，要让员工用耳倾听并不难，要让员工用心思考则不是易事。因此，管理者与员工谈话时，必须清楚地知道彼此的差异，才能达到预期的效果。
当员工有过失时，无法将前述二者划分清楚的管理者，便会一味地想把自己的知识告诉对方，根本不管对方是否听得进去。例如，像讲课一样阐述过失产生的原因和影响等，这样的谈话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，管理者最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导如何做以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不让员工自己去思考。如此将无法培养出优秀的员工。
每个人都会好面子，都有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任员工。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和管理者艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，进而影响和谐的团队关系。
授权与信任密切相关。既然授权了就要信任他，一个管理者如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使授了权，也形同虚设。有的管理者一方面授权予员工，另一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了员工的工作；越权指挥，给中层管理者造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉员工的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑员工等，凡此种种，都会挫伤员工的积极性，不利于员工进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥员工工作的积极性和创造性，一方面要懂得放权，使员工在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为员工着想，勇于承担员工工作中的失误，不能有了成绩是管理者英明，出了过失即员工无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则员工就会对管理者失去信任，管理者也会因此而丧失威信。
因此，管理者授权给员工，一定要注意，既然他有能力，就要让他大胆使用手中的权力，努力工作，同时，当他工作出现难题时，还要在恰当时候给予指点，让他能够尽快的解决问题。只有这样，才能把工作做好，并且和员工维护着良好的关系。