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权利和责任总是相辅相成的，你拥有多大的权力，就要承担多大的责任。在企业的管人理事中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。一个优秀的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。北欧航空系统存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松成功地改革，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。
开始时，卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出解决办法。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，这个人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。那人显然被吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然这时已使北欧公司成为欧洲第一的航空公司了。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的60万美元，总共只花了100万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一项任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费’等，可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
作为被授予权力的下级，应该谨慎地对待交给自己的权力和任务。在一个公司里，每个人都有自己的岗位，都有自己的职责，授权就是要让所有员工各尽其责。管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳，也不是强人所难，而是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略。但是授权也要遵循一定的原则，防止无限制地授权。那么管理者怎样才能做到有效地授权，提高整体的执行效应呢？
授权要与目的相联系。授权的目的就是让员工及时有效的完成自己的任务，授权要以组织的目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确员工需要做的工作是什么、达到的目的和标准是什么，对于达到目标的员工应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，执行好各项工作。
权力与责任的统一。权力与职责是相辅相成、不可分割的，员工履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发员工的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需要层层请示，势必会影响工作效率。权大于责，有可能会使员工不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。
有明确的授权范围。权力应该有一定的范围，作为一个单位，会有很多部门，各部门都有其相应的权利和义务，管理者授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一，董事长许文龙对企业內部大大小小的事情，始终是全部授权，从不作任何书面指令，也不会过问不属于自己管辖范围的事情，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里．更奇怪的是，他连一间专门的办公室都没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼，有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想，说：“对呀，没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离开了。
从这个故事中我们可以看到有效授权的效果，不仅减轻了管理者的负担，而且充分发挥了员工的主观能动性，达到了管人理事的目的。
管理者除了要遵循以上的原则之外，还要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果：
(1)充分授权。充分授权授予的权力是最大的，当然责任也更大。充分授权是指管理者在向其员工分派职责的同时，并不明确赋予员工这样或那样的具体权力，而是让员工在本管理权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式虽然没有具体授权，但它几乎等于将管理者大部分的权力下放给员工。这样做的优点就是能最大地激发员工的积极性和创造性，更好地完成自己的工作。
(2)不充分授权。不充分授权是指管理者向员工分散职责的同时，赋予其部分权力，当然员工承担的责任也相对较小。例如：让员工了解情况后，由管理者作最后的决定；让员工提出行动方案，由管理者作最后抉择；让员工采取行动，但及时报告管理者等。这种形式比较常见。
(3)弹性授权。这种授权方式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给几个不同的员工，以形成员工之间相互制约地履行他们的职责，使他们相互之间形成紧密联系。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，就会抑制员工的积极性，不利于提高执行的效率。
戴碧·费尔兹经营着一家糕点公司，她曾经是一个事必躬亲的管理者，但后来通过有效授权，大大提高了公司的工作效率，提高了整个公司的执行能力。1977年，20岁的戴碧·费尔兹开始销售巧克力小薄饼，该公司的年销售额从1977年的20万美元大幅度跃至1988年的1亿多美元。但是，她一直奉行的不予以授权的管理方式曾经毁灭过许多发展中的分店。费尔兹回忆说：“……我总是询问主管他们需要什么，而后我为他们来做。如果我看到什么令人不满意的地方，就会亲自动手改正它，事事如此。”
当费尔兹只经营一两个店铺时，由于处理的事情相对较少，她的这种管理方式还能运行，但当她拥有600个分店时就无法正常运行了。然而，费尔兹仍然自己做每一件事，而没有把精力放在公司发展的蓝图上。公司的各种发展策略都需要她花费时间，但是她太忙了，根本不可能作出所有决策，她的精力就消耗在这些细微的小事情上。她授权的失败在20世纪80年代末期明显地表现出来，当时利润骤然跌落，入不敷出。1988年，公司被迫关闭了85家分店。
尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事必躬亲的作风并不容易，但她还是吸取了教训，将公司重组，增加了一层管理层，让他们行使自己的权力。她将真正的决策权力授予下一级管理人员，通过授权，她被员工们更为接纳，这令费尔兹极为惊喜，也使公司尽快地脱离了困境。
精明的管理者知道如何放权，管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些管理者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚了员工的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。相反，有些管理者能够给员工权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。可见，有效授权可以让管理者管人理事更轻松。