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每个人都有自己的岗位，都有自己的职责所在。尽管一个称职的管理者必须是一个“万事通”，但是，管理者不是“管家婆”，不能包揽一个企业大大小小的事。聪明的领导者就应该把自己手中的大部分权力分给各级管理人员以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
在管理实践中，有些管理者总是习惯把自己的重要性无限地扩张，什么事情都要过问，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。
有一位公司老板喜欢什么事情都插手，当他在自己的办公室时，所有的事情都要自己来处理，除了要与客户电话联系外，还要处理公司大大小小的事情，每天都忙得不可开交。实际上，他做得太多了，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
企业的发展壮大不能只靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，每个人都各尽职责，群策群力才能逐步把企业推向前进，这是一个企业发展的最佳道路。
郑于华是一家私人电脑公司的经理，他同样喜欢处理各种事情，而不是放权让相关人员处理，他每天都忙得焦头烂额，不仅要应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真来的最新商业信息，还要管理公司的其他大小事情。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而己。
在郑于华的公司里，人人都知道权力掌握在经理的手里，所以，每天他们每一个人都在等着经理下达正式指令。郑于华每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，郑于华已经成为了真正意义上的大事小事一把抓的“管家婆”，而非一个管理者。作为公司的最高负责人，他的职责本应限于有关公司全局的工作，各部门员工本来就是各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让他越陷越深，把时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的管理方式，根本无法带动并且推动公司的发展。
有一天郑于华终于醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他把工作做了分工，并告诉员工遇到问题自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的员工都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。
这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，各部门学会了行使自己的权利，他们的决定是那样的及时和准确无误，而且工作的效率也大幅度地提高了，以往经常性的加班没有了。郑于华有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间和进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
为什么大部分管理者不肯授权，不辞劳苦地大事小事一把抓呢？
有些管理者对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作，担心他们做不好。对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，如此一来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，在工作中毫无自主性，最终会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，进而更高效地工作。
还有一些管理者喜欢把困难的工作留给自己去做，他们总是怀疑员工的能力，认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握。但是，一个管理者，如果任何事都亲自过问，员工也将乐意把问题上交，统统由你去处理。这样会形成一个恶性循环，管理者会十分辛苦，员工则总是推脱责任，在这样的情况下，一个公司又如何能够管理得好呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”
在创业初期松下幸之助也是凡是亲力亲为，事必躬亲，等企业有了数百名员工的时候，有人建议松下幸之助居中策划，把外边的事情交给部属去做。起初，松下幸之助对此很不以为然，但随着经验的积累，他慢慢地体会到了授权的重要性。他说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的问题。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下来判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
可见，一个成功的优秀的管理者，绝不是大事小事一把抓，而是懂得适当放权，让相关人士来处理。但是在放权时，管理者要注意以下几点：
——因事择人，视德才授权。授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视德才授权，根据员工的能力分配任务。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此，要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
——不轻易授予重大权力。事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力不宜授给员工。
——关心、支持被授权者，及时给予指导。管理者要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，让他了解如何正确行使权力，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
——不越级授权，不授权力之外之权。现代管理体制都是逐级管理负责制，具有明显的层次性。所以，授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，行使自己应有的权力。否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的员工，否则就会引起更大范围的混乱。
——不可轻易授权。凡涉及有关组织的全局问题，如决定组织的目标使命、发展方向、人员的任免和升迁，以及重大政策问题等，不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询机构提出决策分析方案，最后由高层管理者直接决策。
——权责同授，交待明确。授权时，管理者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力、有多大的权力，同时，要承担什么样的责任，使其知道自己的职责所在。