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谦逊的咨询在很多方面做了创新。本章我们将简要回顾这个模型中的要素，并辅以我自己的实践案例更细致地阐述每个新要素。我主要将这个模型用于咨询，但这个模型也可以用于其他形式的帮助，比如教练、心理咨询以及更广泛的组织发展项目。
正如我在前面提到的，咨询顾问应该与客户建立一种“关系”，但是我从未明确其具体含义及关系类型。在处理较混乱的难题和尝试了解客户的想法及担忧时，我发现大多数咨询模型倡导的正式又职业的工作关系对此没有太大帮助。我不得不突破“职业距离”而发展出更个人化、更令人信任也更开放的关系，我称之为“2级关系”。
我在2009年出版的《恰到好处的帮助》一书中已经指出，在我们的文化
中寻求帮助本身就是困难的，前来寻求帮助的客户可能会感觉到自己“已经矮了一截”，因此在第一次和咨询顾问接触时他们不会非常开放或信任对方。而在新咨询角色中，咨询顾问必须想办法在第一次和客户接触时就做到个人化，使得客户相信其值得信赖，并且可以安全地对其敞开心扉。第3章将详细阐述我所说的“关系”以及2级关系的含义。
建立这样的关系要从第一次接触开始，这意味着咨询顾问从第一次见面起就必须采用完全不同的行为。
不管客户一开始如何表现，要建立新关系都需要咨询顾问采用帮助的态度，从与潜在客户接触那一刻开始，无论是通过电话、邮件还是共进午餐展开的对话，都尽量将其个人化。我的目的并不是刺探、诊断或者推进与客户的合作签约，而是尽我所能地帮助他们。如果我对听到的内容完全不感兴趣，或者客户要求我做一些我不能或不愿意做的事情，我就必须坦诚地沟通这一点，并且注意依然以帮助的态度来沟通。
当客户想要我推荐或帮他们开展一些特殊的“文化调研”，或者做一些不太考虑后果的事情时，困境便经常接踵而至。我本可以直接拒绝，但是这对他们没有什么帮助。要帮助客户，并发挥谦逊的咨询的精神，我更愿意说“你可以多讲一讲你的想法”“为什么你想要做文化调研”“你想要解决什么问题呢”，等等。这就要求我们在第一次接触时就采取新的态度和行为。
这种新态度的本质是不论面对复杂问题还是客户关系，始终保持谦逊。因为我的目的是帮助客户解决问题，而不是接管问题，自己解决。我要做的是尊重并理解面对难题的客户，专注于客户和现状，而不是兜售自己，凸显自己的技巧和洞见。真诚地尽心帮助客户，关心客户及现状，是对这一新态度的最佳表达。而为了从一开始就让客户感知到我的这种态度，我需要对客户保持发自内心的好奇心。因为坦诚率性的好奇心最能让客户感知到被关注和被关心。这种态度可以用3C来描述：尽心帮助（Commitment to Helping）、关心客户（Caring for the Client）以及最重要的好奇心（Curiosity）。此外，这种新态度也需要匹配一些新技能。
最重要的新技能是以一种全然不同的方式聆听。尽管市面上已经有种种提升聆听技能的书籍和课程，但我发现要进行谦逊的咨询，还需要学习一种新的聆听技能，只有这样我才能知道如何反馈。我需要培养两种同理心：一是聆听并对客户描述的现实情境或问题保持好奇；二是在聆听客户解释问题或情境时，对他真正的烦恼产生好奇。例如，一个潜在客户打来电话咨询我：“我很担心员工的敬业度，你能帮助我建立敬业文化吗？”第一种同理心可能会驱使我请对方举出一些例子，试图探寻对方说的“敬业度”和“文化”指什么。第二种同理心则会驱使我问对方，“你关心的是什么，为什么你担忧这个问题呢”。
我们可以同时带着两种同理心聆听，但是有时我们必须做出选择，是对问题保持好奇，还是对来电的客户保持好奇。不论如何，我们都必须知道有很多提问和反馈的方式可供我们选择，而我们选择的不同提问和反馈方式又将对咨询结果产生截然不同的影响。同样地，我们也可以通过选择所提出的问题、所揭示的个人信息来决定个人化的程度。与客户接触之初所需要做出的这一系列决定，都会在本书的第4章重点分析。
所有这些要点的共同之处在于将关系个人化。个人化关系会改变咨询顾问/帮助者的基本角色，因此我们必须更深入地研究它。
“咨询”一词传统上意味着“以专家/医生的身份帮助他人”，他们提供专家信息、服务、诊断、建议并开出处方，同时，也保持着职业的距离。尽管这个角色在处理已明确定义的技术问题时仍然可以发挥作用，但是由于现在的“问题”无法被清晰定义，帮助者很难知道做些什么才是真正对解决问题有帮助的，因此这种专家角色的帮助作用已越来越小。
在谦逊的咨询模型中，咨询顾问的首要目标是帮助客户找出或者理解他们自身的困扰，他们究竟有什么顾虑。咨询顾问必须成为客户的搭档和帮手，从第一次问讯时就开始了解客户的现状和担忧。例如，最近我与一个由五个组织合并而成的组织的领导者团队进行视频咨询，我被问到这五个团队如何才能够互相协作，共同打造一个市场营销项目，以便让社区了解他们合并后的新服务内容。我没有建议五个团队做一些团队建设之类的事情，而是一直在问这些服务是什么（了解背景和修正认知），为什么他们要合并，以及他们发起这个市场营销项目时遇到了什么障碍。在这个过程中，我慢慢地意识到困扰他们的问题不在于他们要找到一个共同的团队基础，而在于他们担忧每个团队可能会丧失其独特的技能。因此甚至在第一次通话时，我们就开始探讨他们第一步能够采取哪些适应性行动。大家探讨出的适应性行动就是去观察彼此的实际工作情况，学习每个团队的独特技能并了解这些独特技能如何与社区的需要相匹配。他们其实不需要共同发起一个市场营销项目，而应首先在更基础和更个人化的层面去了解彼此。
咨询顾问如果想从客户那里获取真实信息并且有效处理这些信息，就要和客户一起在更加个人的层面上也就是2级关系层面上工作。第5章将更加详细地分析如何实现个人化。要做到这一点，咨询顾问必须具备一些看起来自相矛盾的能力，既要对于客户及所处场景有同理心，同时又不能陷入具体内容的“泥沼”，并且还必须关注客户和咨询顾问之间各种各样的互动过程。第6章将集中介绍各种不同的过程选择。
最后，要处理好新的复杂、混乱的问题需要咨询顾问做出全新的创造性的反馈。
我应该基于什么采取行动？我应该基于什么去回应客户的对话？我是否应该坚持谦逊的问讯？我能将自己的想法脱口而出吗？如果我认为自己知道答案，我能给出建议吗？我能指出某个项目可能对我有哪些好处，以及它和我的技能匹配情况吗？我需要了解客户的问题与我个人技能的匹配程度，还是保持好奇心，静观其变？答案可能是“任意一个”或“不确定”，完全取决于当时的情境。如果我的目标是建立开放、信任的关系，那我就必须保持真诚。如果我看到事情没有什么意义，或者要我去做一些我不愿意做的事情，我就要如实说出来并做出解释，因为在我的解释中，我可能会提及一些客户没有想到过的问题，而这也是一种帮助。正如我们接下来会在几个案例中看到的那样，正是我不愿意执行客户的要求，反而为他们带来了真正的帮助。
所有这些，创新体现在哪里？我一直提到的适应性行动只是给“干预”换了一个新名字吗？如果对话的最后的确得出了应该这么做的结论，那么适应性行动就等于标准的干预措施。但是我经常发现，适应性行动通常更快见效，而且经常是反直觉的。如果我们更换了对话的参与者以及事件的解读者，对话的本质也从问题解决、讨论/辩论转变为真诚交谈，人们就会自然地想出新的适应性行动。我们尤其要记住，“行动”并不必然是计划的一部分，它也可以只是当下的一个动作。
谦逊的咨询模型更像即兴表演戏剧或者爵士乐团，而不是正式的剧本、规则或者标准化的指南和检查清单，其中很重要的一部分是它将对话从讨论/辩论改为围炉谈话。
2级关系的建立，有可能开创一种全新的、截然不同于传统咨询模型的对话方式：顾问和客户能够放弃典型的以目标为导向的、竞争性的或解决问题的讨论，避免受到时间压力和有限对话模式的限制；他们能够接受彼此都不确定谈话的方向以及可能采用何种适应性行动的现实，进入一种对话式的共同探索模式。让合适的人参与到对复杂问题的探讨中，可能是未来有效帮助的最佳模式。
当我回顾这些年来我经手的诸多案例时，我意识到新模型的精髓已经在很多经历中体现得非常明显，现在我必须将它们整合并描述出来。这个新模型并没有告诉我们具体的做法，但它为我们提供了思考的方向，包括了解客户所处的情境、真正对客户有所帮助需要具备什么态度和技能。因为我对问题的复杂性以及客户在解决问题的过程中所面临的困难充满敬畏，所以我称之为谦逊的咨询。
我还意识到这些新元素之间有其内在的逻辑关系，下面10条工作提议可以很好地体现这一点。
1.真正的帮助需要对问题的本质进行定位，即客户究竟在担心什么。
2.要定位客户的顾虑与诉求，就要在客户和帮助者之间建立开放、信任的关系。
3.要促进开放、信任的沟通，就需要超越大多数咨询场景中的1级专业关系，建立起2级工作关系。
4.要建立2级工作关系，就需要在一定程度上将关系个人化。
5.要将关系个人化，就需要谦逊的问讯，即询问更多个人问题，或透露更多个人想法或感受。
6.要建立2级关系，就需要咨询顾问在与客户首次接触时就传达这种意愿。
7.一旦建立起2级工作关系，咨询顾问和客户就必须共同参与到对话式探索过程中，以更好地理解客户的痛点。
8.咨询顾问和客户双方都需要进行仔细评估，是否存在多个疑难问题，单一解决方案能否奏效。
9.咨询顾问和客户必须共同制订行动方案并确定优先次序。
10.如果问题简单且清楚，那么帮助者应该进入专家或医生模式，也可以向客户推荐专家或医生；如果问题复杂又混乱，客户和帮助者则需要通过对话找出下一步可行的适应性行动。尽管这未必能解决问题，但至少能稳定局面，同时也会向我们揭示一些新的信息，为确定下一步适应性行动打下基础。
由于咨询顾问无法获得足够多的关于客户个人情况和组织文化的信息，并且客户也不知晓特定的干预措施如调研或其他诊断工具所带来的全部后果，因此适应性行动必须由咨询顾问和客户共同决定。咨询顾问的重要职责之一就是了解这些适应性行动（如诊断性面谈、调研等）的影响后果，并向客户充分说明，帮助客户确认是否已经为这些行动做好了充分的准备。
我认为帮助是与客户一起，为他们做一些他们自己做不到的事情。我所做的是否真正帮助到了客户，最终只能由客户做出判断。如果我自认为对客户有所帮助，但是客户并不这样认为，那么我实际上并没有帮助到他。按照这个标准，怎样算是真正提供了帮助？在我所说的那种复杂、混乱的情境中，无论是客户还是我自己都必须持续不断地评估我是否提供了帮助。有时我还没有察觉到，客户就看到了可以改善目前境况的方法，或者对于接下来要采取的适应性行动有了清晰的认识；有时候客户还未发现，但我已找到了一些可以改善的方法。这些情况下我们都会认为咨询顾问对客户已经有所帮助了。
客户和我会认识到，如果我能使他们看到问题真正的复杂性及混乱性，并帮助他们放下寻找捷径的急切之心，或放弃未经充分思考的本能反应，这就是真正帮上忙的第一步了。除此以外，真正的帮助也可能是我们推演出了合适的适应性行动，该行动能够处理我帮助他们识别出的真正问题。
谦逊的咨询怎样能更快地提供真正的帮助，这个问题在某种程度上是合乎逻辑的，但在某种程度上又是自相矛盾的。合乎逻辑是指谦逊的咨询就是更快的，因为我从一开始就只需要对复杂情况有足够的了解，即可确定下一步适应性行动，我并不需要为整个问题提供完整的解决方案。自相矛盾是指，下一步适应性行动往往是真正的帮助。一旦我们谦逊地认识到问题的复杂性和不稳定性，我们就应该让自己仅仅聚焦于下一步要采取的行动，而无须忧虑未来将要采取的全部行动。
然而，要想真正有帮助，适应性行动必须在文化上行得通。因此，对于文化可行性和适配性的探索应该更快地进行。咨询顾问与客户及系统内其他成员建立个人关系，并和他们一起弄清楚现状，共同决定需要采取的行动，往往要比让外部人员通过收集和分析数据参与诊断的方式快得多。至于文化，我还了解到让客户自己（在我的协助下）对企业文化进行挖掘和探索，不仅更快，而且更有效，也更容易被他们接受。咨询顾问对客户最大的帮助，就是让客户认识到他们的文化的深度和复杂性，以及简单的文化诊断和“文化变革办法”并不一定可行。
随着工作环境变得更加复杂，所有的领导者及管理者都时不时地需要变身为上级、下属以及同僚的帮助者。于是他们会发现，保持专业距离极不利于团队合作。他们也将需要学习如何建立更个人化的关系，特别是和下属建立个人化的关系来获得信息，帮助下属提升工作完成的质量和可靠性。
我震惊地发现跨层级和职能的沟通经常会出现问题。员工有时候会掩盖影响安全或工作质量的重要信息，撒谎说一切正常，其实事实并非如此。虽然经理一再保证说自己是个很好的聆听者，很关注沟通，但是在访谈他们的下属后我发现，下属表示曾试图向上沟通，但遭遇了上级的冷漠和不耐烦，甚至听到上级说出“不要带着没有解决方案的问题来找我”这种“经典名言”。
我也了解到，经理们认为只要他们清楚地告诉下属做什么以及怎样做，他们的工作就完成了。他们似乎没有意识到，自己应该营造一种氛围，让下属能坦然地表示自己没有理解或不认同上司的看法，或者有坏消息要报告。当复杂问题出现时，经理有责任和员工一起找出问题的本质及解决问题的方法。如果员工连对提出问题都感到不安，那么即使经理能聆听，甚至是有同理心地聆听也是不够的。
随着工作越来越复杂，领导者和下属也需要想办法将彼此之间的关系个人化，从而促进更信任和更开放的沟通。显然，这已经在手术团队和其他高度相互依赖的工作团队中得到了印证。未来的挑战在于——领导者和管理者在和下属打交道时，能够学会变身为谦逊的咨询顾问吗？
总之，本书主要面向咨询顾问、教练以及其他帮助者。但当父母、领导者及团队成员需要建立更个人化的帮助关系以便更好地处理复杂混乱问题时，本书的内容也一样适用。