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潜在客户：您好，沙因博士，我是贝塔电力公司的苏·琼斯，目前负责人力资源与管理发展。我们新任CEO希望我给您打电话，询问您是否愿意帮助我们改变当前僵硬古板的企业文化。受制于老旧的传统和做事方式，我们公司的新项目进展艰难。您是否方便来我们公司做进一步了解，帮助我们发起文化变革项目？
（当听到这个提议及问题时，我有两个反应：首先，我很感兴趣而且我有把握能够处理好这类项目；其次，我回忆起一些在尚未对组织做更多了解就贸然拜访的失败经历，想到当下还不清楚新任CEO对所谓的“僵硬古板”的文化具体有哪些设想。我也想多了解一点新任CEO的动机，他是想安排苏来做这件事，还是要亲自参与其中？这对文化变革至关重要。这些想法由此引出如下对话，我把它称为“个人化”。）
我：听起来很有趣，不过可能有点复杂。我想，有必要就此和CEO面谈一下，聊聊贵公司的现状以及他的想法。我想知道他是否愿意来剑桥和我单独面谈？
（上述答复我称之为“适应性行动”的第一步，即与客户建立更为私人的关系，以了解对方的真实想法。）
苏：您说的没错，我们可能确实需要在公司以外的地方详谈一下。请先让我和他沟通一下，看看他是否能去拜访您，我晚点再回复您。
（一周后。）
苏：我和我们的CEO沟通过了，他非常愿意过去拜访您。新任COO和我会陪他一同前去拜访您。我们可以约定半天的会面时间。
我：我来看看哪些天合适。此外，希望您知道，这半天的会面是收费的。
（以往的经验告诉我，解决问题的最好时机有时恰恰发生在早期会面时。因此，除非是特别简短的试探性电话沟通，正式的会面我都会收费。）
苏：没问题，晚点我会和您确认具体的日期。
（两周后，早上九点，我们在我家的花园见面了。之所以选择在我家见面，是因为这样的“茶话会”更像是在邀请客户参加一次私人会面。）
我：欢迎来访！我们一起聊聊您对“僵硬古板的文化”的看法吧。
CEO：好的，埃德加，我可以直接这样称呼您吗？
我：当然可以。
CEO：我和约翰（新任COO）想要在公司实施一些新项目，却发现很多雇员固守着旧习惯和传统，企业文化老得像化石。
我：可否给我举个例子？
（在不了解客户的谈话内容、文化概念或者真正困扰他们的问题时，要求举例是很不错的选择。我话音刚落，COO就从椅子上一跃而起，兴奋地加入了讨论。）
COO：可以，埃德加，我可以给您讲讲昨天刚刚发生的一个例子。我有一个大概15人的团队，我们经常在一间大会议室里定期开会，他们总是坐在各自最初的位置上。恰好昨天又是个开会的日子，当时只有其中的5个人参加，但他们还是坐在各自原来的位置上，整体看上去就显得特别零散！
（约翰双手张开，做出“瞧瞧我都面对了什么”的姿势，然后停下来用期待的眼神望着我。这时，我完全被好奇心冲昏了头脑，全然没有考虑可能的后果，脱口就问。想象一下，你遇到这种情况可能会怎么做。）
我（急切地问道）：那您做了什么？
COO：……可惜的是，我当时什么都没做……
（接下来，对话暂停了好大一会儿。我想CEO、COO和苏都洞察到了同一点：这家企业的两位最高管理者抱怨下属刻板，并请外人来帮助他们“改变文化”，但他们早前却没有认识到，正是自己的被动、消极纵容了他们正在抱怨的“文化行为”。这让我想起了那句老话，“种瓜得瓜，种豆得豆”。）
那天早上，我们利用接下来的时间，一起列出了所有可以采取的行动，这些行动会给组织释放明确的信号：是时候改变行为了。我推荐他们读读我的书《组织文化与领导力》（2010年第4版），其中有一整章都在讨论管理者可以如何影响文化。此时，我自如地扮演起了“医生”角色并给出了一些建议。我们一致认为，接下来我唯一需要做的就是，每隔几周电话跟进一下他们的进展情况。在随后的几个月中，CEO经常和我通电话，偶尔也会给我发邮件，介绍他们接下来想采取的行动并寻求我的反馈。我按照时间收费，并在必要时给出进一步的建议。我没有正式拜访或者发起任何正式的文化变革项目，因为这些都没有必要。我帮助他们认识到，他们可以依靠自己的力量妥善地管理文化变革。
·贝塔电力公司得到的帮助与我所做的事情之间并无逻辑关系，因为我没有对他们的问题进行诊断、分析，也没有给出解决方案。我不知道自己一时冲动的提问能重构他们的问题，使之变成他们自己可以独立解决的问题。我没有问“您对此有什么感受”“您认为他们为何总是各自坐回原来的座位”等类似的诊断性问题，相反，我顺从了自己的好奇心。他们也很高兴，没有经历针对复杂变革项目的复杂的诊断流程就能够有所改进。真正的问题不是古板的文化，而是管理者行为上的缺失。在这个案例中，他们提到的问题可能要花几个月才能厘清，但问题一旦真正暴露出来，我们就可以立刻采取适应性行动。
·我最重要的“干预”是邀请他们来我家并请他们给我“举例”，以此将关系个人化，并对情况有了更为具体的了解。驱使我这么做的正是一颗充满好奇与尽心帮助的心。
·直接聚焦“文化”容易让人迷失方向，而聚焦客户自身的行为则会让客户的真实意图浮现出来。不想分析公司的文化，只想改变文化。分析文化会浪费时间，而且可能让他们偏离立即解决问题的方向，这也是他们首先选择求助于咨询顾问的初衷。
这个案例让我懂得，帮助是可以快速见效的。但前提是你需要顺从自己的好奇心，找到客户心中真正所想。在诸如前面提到的医学院及其附属医院这类混乱复杂的场景中，帮助可能无法快速见效，但适应性行动还是有帮助的。在与我长期保持联系的各类组织中也会出现类似的复杂问题，和眼前的难题一样，只有开始实施适应性行动，才能透过表面的乱象，揭示出更深层次的问题。例如：
·我与数字设备公司（DEC）断断续续合作了30年，其间主要帮助创始人肯·奥尔森实施他的想法，同时协助该公司的很多高管处理日常运营工作。有一些帮助能够很快见效，这是大家有目共睹的，但同时我也感到很遗憾，一些十分必要的帮助没有提供给他们。
·我与康迪生（ConEdison）公司合作10余年，这家公用设施公司为大纽约地区提供电力、燃气及蒸汽。为避免对公众和公司员工带来致命性危害，他们小心谨慎地持续维护着所运营的陈旧系统。即使季节或天气变化，他们也全力保持清洁、安全的环境。由于10年甚至更久以前发生了一些事故，公众、监管者及环保监察者对公司缺乏信任。我与该公司的高管及环境、健康与安全保障副总裁一起，就在这种复杂的、有组织的、高技术的环境中，竭力维持其安全性。相似的场景也在太平洋燃气与电力公司上演，复杂性不相上下。
·我曾以咨询委员会成员的身份与美国核电运营研究所（Institute of Nuclear Power Operations，INPO）有过五年的合作，主要负责协助该协会评估美国的104家核电厂并提供援助，期间就曾遇到过与上述非常相似的问题。电力公司的工厂组成很复杂，既有煤电厂也有核电厂。面对不同的技术、经济及行政要求，如何帮助众多工厂在诸多不同的情境下维持绝对安全的环境成了INPO的难题。一边是核电厂技术的快速更迭，一边是美国“核海军之父”里科弗海军上将所在的核潜艇组织迎来退休潮，大量技术人才流失。核安全属于国家高度管控的领域，这就造成了一种非常矛盾的现实情况：法律、技术及政府部门的要求经常阻碍公开、信任关系的建立，但这种公开、信任的关系又是建设“安全文化”必不可少的。
·我与瑞士–德国化学公司汽巴–嘉基（Ciba-Geigy）公司合作了五年。在处理各种战略和运营问题期间，我积累了一些关于组织与国家文化方面的宝贵经验，也遇到过很多复杂混乱的情况，其中一些在汽巴–嘉基与山德士合并成为诺华制药之后得到了解决。疾病源头的基础性研究与开发治疗或至少缓解症状的药物的应用性研究间剑拔弩张，是该公司和另一家制药公司面临的一个棘手问题。
·在不同国家的各自规则体系下，协调疾病病因的基础性研究与治疗型药物的应用性研究会导致不同国家对值得信赖的“好研究”存在认知差别。基础研究者、应用研究者、医务工作者和管理者能否找到共同的目标并为之努力，不同职业的文化差异是否过大？
·我曾经是马萨诸塞州奥杜邦协会的董事会成员，该协会为新英格兰地区土地保护与环境的主要管理机构。在六年的任期内，每当根本性战略问题与当地社区价值观、法律问题、资金匮乏及组织有限的工作能力出现冲突时，我就会遇到一些最为有趣的咨询挑战。例如，在科德角附近水域建造风力发电站有利于节约能源，却也可能对鸟禽鱼类带来潜在危害，鉴于此，是否应支持该项目？
我近期遇到的问题反映出，不同部门之间、不同职能之间、不同文化单元之间的协作日趋复杂。例如，一位CEO希望优化研究人员的招聘流程以解决以下“问题”：核心研究人员还在苦等研究经费时，他们就敦促人力资源部门发布相应研究岗位的招聘广告，这就导致招聘承诺可能会因研究经费没有到位而无法兑现，让企业陷入难堪的境地，甚至被起诉。
一家在全国各地设有分支机构的医院想要将一些医疗流程标准化，却遭到几家区域性分支机构的明确拒绝。这是因为，这几家区域性机构已经形成了它们自己的鲜明文化，而且坚信自己的本地流程更优。
一家专注于莎士比亚剧目的剧院过去很成功，但现在市场需求发生了变化，观众希望看到更多现代剧目。与此同时，剧院经营资金所剩无几。现在的问题是管理层不想创新，也不知道如何创新。
在这些案例中我想表达的是，当我们面对求助时，探寻问题的本质并找到解决方案，这个过程是复杂的和不确定的。有时最为快捷有效的帮助就是让客户理解问题的复杂性，认识到必须以微小的适应性行动代替大型的诊断及干预。
在我看来，多种力量的共同作用是导致问题日益复杂的原因。
1.所有需要协作的技术领域都变得更为复杂。这意味着，这些领域的专业人员很可能会创造出一种职业文化，让他们自己变得与众不同，同时获得专业领域的更多福利。
2.需要沟通协作的团队不仅在职业上更加多样化，而且经常涵盖不同的民族文化。这些民族文化拥有不同的语言，对事物的认知和判断也截然不同。
3.组织内部表现出的职业多样化和国籍多元化使得组织更难就目标达成共识。我们都知道，解决问题最“简单”的方式是让所有人达成共识——把所有“领导”召集在一起，就人人相关且支持的某个目标达成一致。遗憾的是，“让相应的人员聚集在一起”通常是这种最“简单”的方式中最难实现的环节，而且即使我们能做到这一点，鉴于不同隐含文化思维与目标间的巨大差异，也不能保证他们愿意达成某种共识。我们所推崇的各种令人惊叹的组织发展工具，诸如团队建设、情境规划、未来探索、欣赏式探询、精益生产体系以及快速原型法，都倾向于假设，那些必须同意协作的人员可以聚在一起交流，甚至达成某种共识。
4.没有足够的时间，或者至少我们是这样认为的。事物瞬息万变，以至于没有足够的时间建立信任关系、认识彼此，甚至连一起吃饭或休闲娱乐的时间也没有。两种文化的交互需要时间，三种或更多种文化的交互更需要时间。如果我们可以找到某个可参照的原型并让人们相互沟通，那么我们就可以加快融合的进程，然而问题是我们往往找错了“参照原型”。
5.需要解决的问题是变化的。这类问题有两个新的不同点：一是它们没有技术性的解决方案；二是在不稳定的环境下这类问题常常和基本战略和结构性问题深刻交织在一起。在不稳定的环境中，当组织尝试在时段1内为特定情境建构意义时，种种干预会产生未知的影响，从而在时段2内改变问题的性质，引发新一轮的意义建构。
6.最后，“客户”的概念也会产生变化。这是因为我接触到的诸多个体或团体会把自己视为系统的一部分，而不是独立的客户。例如，我辅导的可能是一个担任关键角色的管理者，然而，很显然困扰这个管理者的问题同样也会影响组织中的其他人，因此问题一定是系统性的，并且任何“适应性行动”都必须考虑系统性的影响，然而我们可能无法预知这种影响。
我们正面临新的问题、复杂的新客户系统、客户全新的紧迫感，因此我们需要一种新的咨询模型。这个模型“长什么样”呢？谦逊的咨询将在你不知所措的时候告诉你思考的方向和应有的姿态。这是一种态度，也是对客户关系的另一种思考方式。谦逊的咨询假设，作为咨询顾问的你致力于帮助客户，拥有强烈而真诚的好奇心，同时具备恰当的关心态度，愿意探求客户的真实想法。然后你秉承建立开放、互信关系的态度与潜在客户进行初次接触，你会明白，这种更个人化的关系不仅能帮你了解客户的真实想法，而且能帮你探索是否能以传统的专家或医生的角色提供帮助。但事实是，你会发现，建立关系的过程本身所触发的行为可能给客户带来立竿见影的帮助。在这种情况下，你的决策和应对势必会是从小处着手的适应性行动，而非声势浩大的诊断和干预。
这种关系建立过程的实质将超越保持职业距离的规范性。咨询顾问或客户必须通过提问私人问题或介绍个人信息来实现关系建立过程的私人化。咨询顾问也要展现出自己感性的一面。至于要问什么问题或展示哪些信息将取决于当下的情景以及咨询双方，不过尽心帮助、好奇心和对客户的关心将始终指引着你的咨询。
谦逊的咨询在很多方面都不同于以往。在下一章，我们会做更详细的阐述。