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我每个月都会与一家大型医学院附属医院的高级管理人员和医生一起参加午餐会，他们均就职于这家大型学术性医疗综合体。午餐会上，我们共同探讨医院及医学院如何进一步改善医疗护理质量、患者与员工安全条件、患者就医体验、医学研究与教育。我了解到，医生群体包括临床医生、研究人员和教师，他们有着迥然不同的日程安排，但又必须通力协作，而且他们均依靠医院和大学提供资金支持。
医院是医学院及部分研究的主要资金来源。医院的管理者不一定由医生担任，他们必须平衡研究、临床实验、安全、维护与扩建社区医疗系统的资金需求，同时要为未来建设项目预留备用金。医生全部受雇于医学院，若他们同时在医院内担任临床医生，则也要向医院管理人员汇报。高级管理层竭力确保所有人步调一致，同时也不得不承认：研究、教学与临床实验的目标有所不同，个体为完成各自的目标会制定不同的日程安排，而各自的主管也会维护这些目标和日程安排。
得益于我在组织文化领域的工作经历、在过程咨询方面的经验，以及对于医疗护理与医院管理的浓厚兴趣，我有幸受邀加入该团体。近几年来，我也曾作为小型智囊团的一员，与其他医院管理人员见过面，了解到这类问题在医学院附属的大型医疗中心异常普遍。
一想到明天要参加的午餐会，突然之间我竟不知自己要何去何从。
在我多年的咨询生涯中，我经常会发现，扮演专家角色并提供信息/建议确实可以起到帮助作用，但这仅限于界限清晰的简单问题。我也曾扮演过企业客户的“医生”，为其诊断问题并提供建议。这种方式偶尔奏效，完全是因为我碰巧掌握了足够多的关于该组织定位、使命和文化基因的内部消息，从而能够给出切实可行的建议。
我很早就开始学习成为我所说的“过程咨询者”，帮助组织中的团队更高效地履行基础职能与使命。这种方式通常需要与客户建立关系，以便双方能够共同诊断问题并找到解决方案。但若是问题复杂，涉及多元文化且不断变化，这种过程式的咨询方式就会失败。为与该医疗团队游刃有余地交流，我需要转变思路，找到应对复杂与多变环境的有效方案。
我随即想到了几年前接手的一个案例，我把它称为“面对复杂的文化变革，我最成功的一次咨询”。