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我们正处于一个工业革命的时代，中国经济逐渐从一个野蛮而高速增长的时代，进入一个新的时代、新的常态。新的常态会将原来中国商业的格局和玩家进行重组洗牌。作为企业家或企业经营者，我们必须重新审视这个时代，审视我们自己。
在新常态下，如果你在商业世界中有一席之地，你必然属于下面三种力量中的一种。我们可以用三种动物很形象地代表这三种力量。
大象
大型国有企业或外资企业
央企国企、跨国巨头、集团公司，它们体量庞大、人数众多、发展成熟、层级部门分支机构较多。在新常态下，很多大象型的企业也在追求创新、转型，希望成为“能跳舞的大象”。
领头羊
各行业或各地区领先的民营企业
在不同行业、不同细分领域、不同地区都活跃着很多优秀的民营企业，它们是上一个时代的成功者。与大象相比，领头羊更像是“中型”企业。新常态下，如何保持成功，成为他们的新课题。
独角兽
创业公司
在“双创”大势下，越来越多的优秀人才创办自己的公司，他们大多从事与互联网、高科技相关的行业，已经够10亿美金市值的被誉为“独角兽”。其他创业者纷纷在奔向独角兽的路上。
在移动互联网爆发之前，中国经济当中的主力——大型企业（大型国有企业、跨国500强公司、大型民营企业）的发展，归根结底是靠模仿外国领先企业来实现的。这段时间长达30年。在2013年之前，工商管理界几乎所有的概念、模型、方法论，均出自西方，要么来自哈佛、沃顿等商学院，要么来自麦肯锡、BCG等咨询公司。那些二十几岁的MBA和名校毕业生，作为咨询顾问能够在中石油、中移动等国字号巨头的办公室里纵横驰骋，依靠的就是背后正宗的西方经典方法论和最佳实践。中国的诸多大型企业，在西方先进理念和方法的指引下，努力将自己打造成中国的通用电气、宝洁、IBM及丰田。
这些企业利用国外巨头积累的几十年甚至是上百年的方法，加上自身模仿的聪明劲，其模仿很快展现出效果。30年的拿来主义，换来了中国大型企业的成功，也给中国带来了繁荣。在这样的背景下，中国的大型企业其实不需要自主创新，甚至不需要创新。
但是，随着2013年移动互联网的爆发，中国与西方被拉到了同一起跑线上。中国的公司突然发现，在新领域中西方已经没有可以“拿来”的先进经验。外企在中国已经不像以前那么高高在上。大家嘴里面提到的那些标杆，越来越少提及GE、丰田，而越来越多地谈论百度、阿里、腾讯。
至此，对西方的模仿红利结束，中国企业需要更多地做自己的创新。
中型企业未必像大型企业那样立足于全国市场，它们活跃在中国各个省份，具有自己的经营阵地和积累。它们包括部分A股上市公司、中小板公司、创业板公司、新三板挂牌公司，还包括大量自给自足的民营企业。
中型企业未必有掌控全国市场的野心，也不一定需要一整套科学的管理系统，但这些企业和它们的掌舵人都有着共同的特点——能够把握商机。而这些商机的根源在于中国的人口红利。这一红利也持续了长达30年。
由于中国的起点低，所以劳动力廉价，于是催生了中国制造的优势和外贸的繁荣。随着人们对生活需求的提升和人口城市化，催生了房地产和服务业的快速增长。就这两项人口红利，便造就了大量中国的民营企业家。
然而，高增长的人口红利已经结束。这也是令当前很多传统企业家头疼的问题，原来仅靠粗放式发展就能拿到的增长已经停止，高涨的人工成本更是挤压着经营收益，靠纯商业嗅觉、市场运作、传统经营就能过好日子的阶段一去不复返了。
大众创业，万众创新。多么有魅力的一句话，这也说明从政府层面已经看到了中国经济发展的最大引擎——创新创业。只有如此，才能从结构上改善中国经济，从而打破经济饱和的困境。
“上有所好，下必甚焉”。这导致了2014年和2015年的创业大风潮，每个人都想成为那风口上的猪。雷同的项目数以百计甚至千计地出现，大多却仍能拿到投资。当然，不时会有百团大战、直播大战等扎堆的情况出现。创业项目估值达到历史最高点，融资过程早已突破早年的A、B、C轮，仅A轮阶段就有了pre-A、A、A+、A++。
然而，一切不符合常识的泡沫，终将有破的时候。对于当初大家争抢的O2O概念，如今投资人已是谈虎色变、争相避让。很多狂人的“颠覆者”，并没有颠覆别人，自己却死掉了。
现如今，创业已经基本退烧，回归它应有的理性。悲观者所称的“资本寒冬”也不成立，只不过相对于前两年的过热，确有冷却而已。
从事后统计来看，创业市场真正造就的财富，只集中在少数有主见和创新能力的创业公司。同时，真正取得大倍数回报的创投基金，也仅是众多创投基金中很少的一部分，大部分跟风者都成了炮灰。
回归商业本质的价值链挖掘
商业模式是每家企业必须考虑的事情，向谁学呢？最常见的办法，就是找“创新之星”般的企业作为模板，它们是企业界的明星。BAT自然是众多企业学习的对象，但是盲目崇拜的结果必然是没什么实际用处。为什么呢？因为，你能复制它们的做法，但你无法复制它们的产业和市场条件。而它们之所以成功，其创新的关键就在于它们的做法完全是针对它们的产业规律和市场需求的。
创新定义可以很质朴和简单——找准新机会，把事情做成，赢取新的客户认知价值。牵引创新的是客户认知价值，而实现价值的方式组合，构成了商业模式。
无论是商业模式还是创新，要看清其本质——价值，这个价值是由外而内的，也就是市场验证的客户认知价值。价值的流动是基于产业的，因此商业模式创新的基础是产业价值链。
价值流与资金流的流动是一切商业模式的本质，企业为下游创造价值，并获取资金，这就是商业模式的本质，也是基本的商业常识。一切反常识的玩法，必然不会长久，但可以是一种短期的应用手段。
企业类型：产品型企业
产业链定位：创造价值
在产业价值链上，有一类企业以生产产品为主业，它们通过工作将价值赋予到产品上，从而能够被客户利用这种价值。
例如：宝洁公司、可口可乐公司、上海通用汽车。
企业类型：平台型企业
产业链定位：传递价值
在产业价值链上，另一类企业以流通和交易为主业，它们通过工作将上游产品型企业的产品，传递给下游的客户，从而传递了价值。
例如：苏宁、沃尔玛。
客户：消费者
产业链定位：实现价值
最终，消费者购买产品，并在使用中实现了价值。
看懂商业模式就要从产业价值链出发，搞清楚价值流和资金流的流向，以及如何做到增值和增资。
但是toB市场与toC市场是不同的，并不能用同一套价值链来代表。
CA
价值定位CA
在to C产业链中，第一个价值定位的业态，即产品业态，是to C产业链中创造价值的部分。
做to C产品的企业，从所生产的产品形态上，可以分成实体产品和虚拟产品两种模式。
而从商业价值向下传递的模式上，可以分成销售产品和出租产品两种。
因此，在to C产品的价值定位中，有三种典型的商业模式，即
01. 实体产品
02. 虚拟产品
03. 出租产品
CB
价值定位CB
在to C产业链中，平台业态，即对接上游下游，达成交易的业态，也就是通常意义上讲的流通渠道。
做to C平台的企业，从平台形态上，可以分成线下平台和线上平台两种模式。
因此，在to C平台的价值定位中，有两种典型的商业模式，即
04. 线下平台
05. 线上平台
CC
价值定位CC
在to C产业链中，客户价值定位，即对接客户与客户，达成交易。在互联网时代，有一个概念叫C to C，就是指这一业态。客户与客户之间交易，也需要平台的服务，这就孕育出了做C to C的平台企业。
做C to C平台的企业，从商业价值传递的模式上，可以分成C to C销售和C to C出租两种。
因此，在to C客户价值业态的价值定位中，有两种典型的商业模式，即
06. C to C交易平台
07. 共享经济平台
下面四个业态都属于to B领域。to B领域与to C领域完全不同，首要的就是需求端不同。典型差异在于，需求端的数量有巨大的差异，中国的个人用户数以亿计，企业数以万计，大型企业数以千计。某些细分领域中的企业，to B客户可能只有几十家甚至是几家。比如，华为早年的业务在全国只有三家客户——中国移动、中国联通、中国电信，即便是按省级的公司算也不到100家。而GE能源业务，在中国只有五家客户，就是五大发电集团。互联网只有在使用者数量大、地域分散的情况下，才有优越性。
另外一个差异在于，需求的复杂度和深度非常不同。在to C市场上，商家对每笔交易只需要满足一个人（最多是一户人）的需求，而在to B市场上，商家必须要满足企业客户中不同人的需求。因此，to C的产品比较容易做得简单而极致，而to B的产品却难以做到。
无论是做产品，还是做平台的企业，都是to B产业的客户企业客户主要有两大价值需求，需要to B产业来提供
企业类型：to B产品型企业
产业链定位：to B创造价值
例如：众多工业品公司、建筑公司等
企业类型：to B平台型企业
产业链定位：to B传递价值
例如：各种商贸、代理、批发等流通公司
To B产业的价值链依然符合创造价值、传递价值和实现价值的逻辑，只不过它们下游的实现价值一端是企业客户。而这些企业客户有很大部分就是to C产业中的那些企业。因此，上图将to B产业的价值链竖起来展现。
BA
价值定位BA
在to B产业链中，第一个价值定位的业态，即供应链产品业态，也是to B产业链中为客户提供供应链的业态。而从商业价值向下传递的模式上，可以分成销售产品和出租产品两种。
因此，在to B供应链产品的价值定位中，有两种典型的商业模式，即
08. 卖供应链产品
09. 出租供应链产品
BF
价值定位BF
在to B产业链中，在创造价值定位的产品业态中，还有一类重要的产品——流量产品。企业客户采购流量产品，以满足流量需求，促进推广和销售。
此业态并不是从互联网开始的，早年的纸媒、电视都是如此。从流量产品形态上，可以分成线上流量和线下流量两种模式。
因此，在to B流量产品的价值定位中，有两种典型的商业模式，即
10. 线上流量产品
11. 线下流量产品
BF
流量经济不是真免费！
其实，这个商业模式领域才是互联网公司的重地。大部分互联网公司的业态，就是生产流量，然后将流量卖给企业客户。生产流量的方式有不同的种类：百度靠搜索，腾讯靠社交，优酷靠视频，新浪靠微博，今日头条靠新闻。
很多人认为互联网公司都是to C产品市场，实际上不是这样的。对于这些互联网公司来说，用户并不是它们的客户，而是价值链的上游。而资金流也是反过来的，也就是说互联网公司本质上是给用户资金，因为让你免费使用相当于给你钱，更不用说在很多情况下还要倒贴钱。
BB
价值定位BB
在to B产业链中，平台业态，即对接上游下游，达成交易的业态，也就是通常意义上讲的流通渠道。
to B领域原本是平台类的企业，往往都没有品牌，实力也没有特别雄厚的。这源于to B领域的企业，客户数量少、集中度高。针对大型企业，往往采用自己直销的方式；针对中小型企业，部分会采用渠道代理。
有互联网之后，to B领域才有孕育较大公司的契机，因为互联网能够连接广大的中小企业。典型的商业模式是：
12. B to B平台
沿着产业价值链的解析和挖掘，可以让我们找到整个产业中最薄弱、最落后、最低效的环节，而这些往往是未来创新中最有潜力的领域。找到了这些环节就好像找到了“瓶颈”，如果我们能够打破这些“瓶颈”，就可能会产生大河奔流一样的巨大市场收益。
企业在经营中，尤其是在创造产品的过程中，会有较为专业的能力。这些专业的能力，可能是科技，也可能是专业技能。这些专业的能力，其专业性越强，会给客户带来越高的价值，也会为企业带来越大的竞争力。
在对专业/技术方面的价值链进行解析时，我们审视产业中整体专业或技术水平，找到亟待改进的环节，或者通过新技术能够大幅提升的方面，从而找到可以引入更加先进的专业或技术的潜力点。
在整个产业中，我们可以将一些关键技术，按技术生命周期分成以下几类：
落后技术
落后技术很可能仍然在产业中被使用，我们可以分析原因，同时判断其未来的淘汰时间，也要审视自身企业中有没有这样的技术，如果有，要做好主动更换、淘汰的准备。
成熟技术
成熟技术一般在产业中已经被广泛应用。如果我们也主要依赖成熟技术，那么未来我们要考虑降低成本，或者准备应用更加先进的技术。
先进技术
考察产业中的先进技术，以及其使用情况、性价比，企业可以根据情况选择尝试、跟进、模仿或者继续观望。
前沿技术
前沿技术往往尚不成熟，但很有潜力。如果有企业在率先使用，要仔细辨别。如果识别该技术很快能被广泛应用且效果很好，则及时抓住能享受红利。
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。这里所谈的供应链，主要是指企业的上游供应，即为企业提供生产资料、资源的供应链条。在对供应链的价值链进行解析时，我们审视产业中整体供应链的水平，找到供应链中可以提升的方面。
在对供应链进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
采购分散，缺乏规模效应
产业中可能存在企业分散的现象，每家的企业对一些原材料的采购量较小。这样就有通过规模效应，压低采购价格，提升供应链效率的空间。
纯中介环节过多
如果供应链中纯中介倒手次数过多，就存在着层层加价的问题。如果有可能通过优化重组或者技术手段，去掉部分中间环节，就可以降低成本，同时也可以节省时间。
存在暴利环节
无论是外部供应链还是内部供应链，只要存在暴利环节，就有降低暴利提升性价比的可能性。
新原材料的替代可能性
可能会有新的原材料能够替代供应链中旧有的原材料。
企业通过生产制造，形成产品或服务，其中凝聚了价值。生产制造不仅仅适用于制造型企业，同样适用于各行各业。只要是产品化的过程，比如软件公司的编程工作、电影公司的拍摄工作，都可以被广泛定义为“生产制造”。
在对生产制造的价值链解析时，我们审视产业中整体生产制造的水平，找到其中可以提升的方面。
在对生产制造解析进行时，我们可以从以下几个方面来看：
工艺水平差，质量低
由于生产制造过程及工艺水平低，导致生产质量偏低。
生产管理差，效率低
生产管理能力不足，规模效应不够，整体效率低下。
可能升级为解决方案
客户更倾向于基于问题的解决，所以企业可以将一个个标准产品，设计组合成为针对客户的整体解决方案。解决方案的提供，能够为企业带来更高的满意度和科学的售价。
更新慢，有可能加快迭代改善
生产制造封闭，以自我为中心，长期固定不变；制造的产品，不符合市场需求的变化。以上问题可以通过迭代改善来解决。
企业及其产品，给市场和客户展现的外在形象和内在价值定位。企业通过对品牌与形象的设定，给市场和客户传递一个或多个关键信息，让客户更容易理解、接受和选择。
在对品牌形象的价值链解析时，我们审视产业中整体品牌形象的水平，找到其中可以提升的方面。
在对品牌形象进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
形象难看
在普遍看颜值的时代，形象难看的产品越来越难被接受。
审美过时
产品形象已经不符合新时代的审美观，当前的趋势是从繁复奢华向简洁大气转换。
产业中无大品牌
如果产业中没有被广泛熟知的权威品牌，那么就有塑造新品牌的机会。消费者仍然需要有大品牌，以简化对产品的选择。
产业中品牌普遍低端
如果产业中品牌都是低端品牌，那么必然有做高规格品牌和产品的机会。
产业中品牌过时老化
随着消费升级，产业定期会有品牌升级或者新潮品牌的需求。
信息流既包括商品信息的提供、促销行销、技术支持、售后服务等内容，也包括诸如报价单、付款通知单等商业贸易单证，还包括交易方的支付能力、支付信誉、中介信誉等。信息流是商业交易当中不可或缺的部分。
在对信息流的价值链进行解析时，我们审视产业中整体信息流的水平，找到其中可以提升的方面。
在对信息流进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
客户分散，信息交互效率低
客户地理位置分散，交通存在挑战，传统渠道效率很低。
中间环节多
流通的中间环节过多，层层盘剥加价，但中间环节的增值很小。其中必然有巨大的信息差。
原有渠道的性价比下降
渠道的要价提升，但效果在下降。例如，原来线下渠道的性价比低，被线上渠道所冲击；但近两年线上渠道的性价比逐渐下降，线下渠道反而回升。
有新渠道的机会
产业中有没有新渠道的机会，往往新渠道在早期都有性价比很高的情况，是新生事物的红利。
资金流，指的是在价值链中，不同成员间随着业务活动而发生的资金往来。其中也包括金融资源的使用，比如投融资、债权等。
在对资金流的价值链进行解析时，我们审视产业中整体资金流的水平，找到其中可以提升的方面。
在对资金流进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
支付、结算效率低下
在商业流通交易中，各方之间的资金交换速度慢、成本高。
资金周转时间长
资金流转慢，账期很长，企业面临着较高的资金风险。
价格有大幅波动
产业中关键环节的价格有大幅度波动的可能性，或者有周期性的波动，给企业造成了很高的风险。
信用风险
在产业中的交易环节，交易双方存在明显的信用风险。例如在线交易中，买卖双方很可能不认识，买方怕付了钱却得不到好的产品，卖方怕东西寄出后却得不到钱。
交付流，就是供应商的产品，提供给需求方的到达方式。这在实体产业中，体现为物流。在服务业中，体现为到店服务或上门服务。
在对交付流的价值链进行解析时，我们审视产业中整体交付流的水平，找到其中可以提升的方面。
在对交付流进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
物流效率低、成本高
在实体产品产业中，物流会占到很大的比重，其中可能会有效率低、成本高的情况。
物流的品类局限
产业中的产品品类有重要的提升空间，比如冷链物流、危险品物流。
有上门服务的可能性
原本要客户自取或者到店服务的，现在有上门送货或上门服务的可能性。
有共享物流的可能性
同一批交付流或物流，能够被多家企业共享。
有灵活交付的可能性
原本需要整块交付的，可以被切割成更细的颗粒度进行交付。例如，在租车行业，原本只能按天来交付，一租至少一天，现在可以灵活交付，需要开10公里，就可以只租这10公里。
企业对每一个客户群体的影响力，体现为客户开发、关系维护、交互信息、销售推进等。对于B类客户，影响力显得更加凸显和重要，对客户的采购和使用会有深刻影响。
在对影响力的价值链进行解析时，我们审视产业中整体影响力的水平，找到其中可以提升的方面。
在对影响力进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
直销队伍对客户影响力弱
自有的销售团队，对客户的销售能力较弱。
渠道对客户的影响力弱
渠道销售对客户的销售能力弱，无法充分展示产品的价值。
直销队伍成长效率过低
销售人员或渠道，培养周期长，形成真正的销售战斗力慢。
企业对渠道的影响力弱
企业在针对渠道的合作中，处于弱势状态，或者没有对渠道进行有效控制。
客户满意度低
对于产业中的客户，其满意度普遍低，却没有更好的选择。
价格永远是客户最关注的因素之一。在功能和性能不变的情况下，价格一定会呈下降的走势。
在客户端实现价值的价值链部分，企业为客户带来的价值会有所体现，也是我们满足客户需求的指引。
在对价格的价值链进行解析时，我们审视产业中整体价格的水平，找到其中可以提升的方面。
在对价格进行解析时我们可以从以下几个方面来看：
价格高，有暴利成分
产业内的价格普遍偏高，里面有暴利的成分。比如，在原来的智能手机领域，小米抢占中低价位市场获得了成功趁机推出价格在2000元以下的小米手机。
价格低，利润薄
产业内可能存在价格战，或者普遍价格很低，企业能够赚取的利润很薄。此时可能有重新改造和整组产业的机会。
价格高，有奢侈成分
产业内有很多奢侈品的成分，价格较高，有品牌的大幅溢价。当今的趋势是，奢侈品的过度溢价越来越不被认可，这里存在更多的“轻奢”机会。
价格高，有功能过度的成分
产业内的产品可能大大超过客户的真实需求，复杂度偏高。这样的话就有减少冗余、降低价格的空间。
功能价值，即客户使用产品时所实现的价值，也就是购买产品的目的。每一个产品最后落实到客户那里，主要就体现在功能价值上，并且功能价值主要是站在客户的角度，而不是站在企业自身的角度而言的。
在对功能价值的价值链进行解析时，我们审视产业中整体功能价值的水平，找到其中可以提升的方面。
在对功能价值进行解析中，我们可以从以下几个方面来看：
性能低
产业内的产品，性能有比较低的情况，客户对性能的诉求远远没有被满足。例如：电动汽车的电池续航性能普遍很低。
功能的更新迭代
当今时代，大多数产业需要对功能进行必要且及时的更新迭代。
潜在功能需求
在该产业中，客户有真实存在但尚未被实现的功能需求，这些往往是潜在的需求，需要企业去挖掘。例如，乔布斯提出要做智能手机iPhone，并不是客户提的明确需求，而是他找到的潜在需求。
功能实现的可替代性
客户实现相似的功能，可能会有可替代的产品、服务或方案。
需要功能定制
针对某些客户的特殊需求进行客户化定制，或者将纵向或横向延伸的功能进行整合。
体验价值，是客户在与企业及其产品的交互、使用中，所获得的体验的好坏。客户的体验会影响到客户对企业的接受度、美誉度、口碑和忠诚度。
在对体验价值的价值链进行解析时，我们审视产业中整体体验价值的水平，找到其中可以提升的方面。
在对体验价值进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
麻烦多，不方便
客户在采购过程中，遇到的麻烦多；或者在使用过程中，遇到的麻烦多。这导致客户在享受功能价值的同时，在很多体验价值上感受不好。
投入大，浪费多
客户在使用中，投入的钱、时间、精力较大。
选择过多而复杂
从人性的角度出发，产品越简洁越好。而当今很多企业所提供的选择过多，复杂度高，客户使用障碍大。
服务水平低
企业人员在与客户的交互中，尤其是在服务方面，所提供的服务水平低，造成客户体验差。比如服务态度差、服务标准不统一、服务技能差等。
同质化严重
产品同质化严重，从功能价值上相差无几。这样，如果在体验价值上有所创新或改善，可能会大幅提升竞争力。例如，招商银行在这方面一直是领先者。
人类是感性动物，对周遭事物都有不同的情感。而情感也左右着客户对企业的态度，进一步影响其商业行为。企业能够为客户创造情感价值，提升客户对企业的情感认知和认同，从而降低交易成本，提升客户忠诚度。
在对情感价值的价值链进行解析时，我们审视产业中整体情感价值的水平，找到其中可以提升的方面。
在对情感价值进行解析时，我们可以从以下几个方面来看：
缺乏品牌忠诚度
产业内，客户对各企业、各品牌缺乏忠诚度，用哪一家都无所谓。
大品牌缺位
产业内，缺乏较大的品牌。在客户心中没有哪个品牌占据情感价值的优势位置，这说明存在抢占情感价值的机会。例如，在充电宝行业并没有大众熟知的名牌，所以小米一杀入便很快成为业内大牌。
人口特征的变化
随着时间的推移，旧的客户人群在变老，新的客户人群不断出现。不同的客户人群有不同的情感价值诉求。
认知变革
客户、市场或社会，对该产业有重要的认知转变，这样会让人们对产业有比较确定的情感偏向。比如，马桶盖事件使得中国人普遍认为日本货代表着“高品质”。
有塑造明星IP的可能性
人们对个人IP的情感接受要比对企业要容易，如果有塑造行业中个人IP的机会，就更容易影响情感价值，比如投资界的徐小平、家电界的董明珠。
产业价值链的解析，是一个非常好用的产业与商业模式分析和创新的工具。
to C产业价值链解析，就是沿着to C产业价值链的链条进行研究、分析、挖掘，找到其中可以大幅提升的潜力点，即所谓的“价值洼地”。
产业价值链的解析，就是沿着价值链的各个关键环节，研究并判断得出产业的整体水平。这里可以将产业价值画成价值曲线，在曲线上可以更加直观地看到“价值洼地”，这些地方就是未来产业和商业模式设计中，可以大幅提升的创新点。
价值定位CC：to C产业中的客户价值业态
在to C产业价值链中，对客户价值业态（即C to C平台和共享经济平台）的价值链进行解析存在特殊之处。这是因为提供产品的不是企业，而是C端个人用户。
在这条价值链中，C端用户是产业链的上游，也是产业链的下游，而这一业态的企业往往对接交易平台，平台上的供应者和需求者都是个人用户。
但C to C平台本身也是产品提供者，这是因为个人卖家无法保证质量，而是通过供应给平台，由平台将其塑造成产品。
价值定位CC：to C产业中的客户价值业态
to B产业价值链解析，就是沿着to B产业价值链的链条进行研究、分析、挖掘，找到其中可以大幅提升的潜力点，即所谓的“价值洼地”。在to B价值链解析中，可以打开价值链向下延伸到C端客户，这样能够更全面地审视to B产业的全局，进而从B端客户的下游来反观to B产业的价值。
to B产业中的供应链产品产业链
to B产业中的流量经济产业链
在to B产业价值链中，对流量经济价值链的解析有特殊之处。在这条价值链中，C端用户是产业链的上游，是企业的供应链。为了获取用户，企业需要针对用户的价值诉求，以价值或者资金来换取用户，形成流量产品，从B端客户那里获得资金回报。企业通过三种方式获取用户流量，分别是场景应用、内容提供和直接采购。
to B产业中的流量经济产业链
场景化的思维一直是互联网时代的关键方法，让用户在有需求的场景下，得到需要的应用服务，同时企业能够获得用户流量。用户使用场景的挖掘，是做流量产品最核心的要素。而给用户提供的应用应该尽量做到极致。
企业可以为用户提供内容，而用户在享受免费内容的同时，也为企业提供了流量。这些内容应该尽量符合用户的日常需求或者兴趣，比如新闻、文章、影视、音乐等。
企业也可以直接用钱从有流量产品的企业购买流量。大量的互联网公司，为了获取用户，向BAT这些流量入口购买流量。即使像百度这样的公司，也曾经向央视春晚购买流量。
to B产业价值链提升的案例：找油网——布局柴油行业的产业互联网模式
作者曾辅导和帮助创始人吕健，通过将柴油行业产业价值提升，将链条中的信息流、资金流与物流进行信息化从而实现产业互联网模式。
找油网，作为B2B交易平台打破整个产业链条上下游信息不对称的情况，并通过订单流汇总之后，重新分配供给与物流，大大提升了行业效率。
找油网（51zhaoyou.com）隶属于2015年2月成立的上海找油信息科技有限公司，是一家专业的B2B石油产品智能交易平台，为石油产品交易客户提供信息交互、价格发现、实时网上交易和手机PC支付、物流配送、金融融资服务等。
公司以柴油单品为切入点逐渐向煤油、汽油、燃料油等石油化工全品类拓展，致力于通过深化撮合服务、夯实代销服务、积极推进终端油品服务、提供信用金融服务等多种业务模式建设国内领先的石油全产业链综合电商服务平台。
国内的石油产业因受垄断被业内人士形容为“铜墙铁壁”。这个行业容量极其巨大、供应链极其落后、有着标准化产品的同时产能极其过剩。
而互联网对传统企业的冲击，再一次让这个坚若冰山的行业面临挑战。一个游泳教练出身的上海人，创业邦BC成长营二期的学员吕健，搭建了一个交易平台。他知道B2B平台想要制胜必须解决掉传统产业链上那些低效的“痛点”，成为细分行业的最大入口，本质上是其深谙传统产业互联网的痛点无非在于信息流、资金流与物流，而提升产业价值链的最有效创新点则是价值传递的信息化。
找油网获2017年B2B企业百强榜第27名的排名，较2016年荣登该榜单排名第60上升了33名，在油品行业中排名第一。
CEO吕健获2017年中国B2B百名行业领袖榜单第22位的排名，是对他个人和找油网的再次双重认可。
找油网的融资之路
继找钢网成为B2B领域产业互联网的代表之后，找油网结合自身行业特性复制找钢网模式，其商业模式正中柴油这一细分领域的交易和物流痛点，逐渐成为油品综合服务行业和物流服务行业的龙头企业。它在9个月的时间里完成多轮融资，融资金额已超过5000万美元，将重新定义现有的行业格局，推动产业变革，未来几年将赴美IPO。
找油网成立不到两年，于2016年第四季度全面盈利
9个月历经多轮融资，吕健认为找油网受到资本青睐的原因有以下两点：
1. 数据：从交易额来看，找油网2016年第一季度实现交易额1000多万元，第二季度实现交易额4000多万元，第三季度实现交易额1亿多元，第四季度实现交易额3亿多元，每一季度交易额呈梯状上升，并在第四季度实现了盈利。
2. 监管市场大机会：纵观国内市场，在监管领域已经出现若干超大型独角兽——滴滴打车从监管的出租车领域改变了老百姓的出行，微信让大家不再使用中国移动短信服务，余额宝改变了大家的储蓄行为，这些都是在监管领域出现的大机会。
吕健坦言找油网的两点优势：
1. 给用户节省成本，卖更便宜的油给用户。
2. 让油品流通变得更高效，用户只要把订单交给找油网，完成付款后，接下来的所有环节由平台来负责。
2016年7月找油网业务进行了全面的调整，由原先撮合交易升级为自营交易，利用找油商城对下游客户进行直接售卖。
2016年找油网的交易总额为5亿元人民币，并在第四季度实现了全面盈利，营收金额约400万元。到了2017年5月，找油网单月撮合交易额突破5亿元，代销交易额突破3000万元，并持续盈利。
找油网的产业互联网价值链分析
传统产业的+互联网化重点在于通过信息化提升传递价值
传统产业互联网存在三大痛点：资源、资金和仓储物流。
我们以柴油产业为例，我们发现了在价值链的很多点上都可以有重大创新提升，尤其是通过信息化提升传递价值。
