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生活连线
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。团队合作是需要的，但完全依靠团队合作是绝对错误的。什么时候都不要忘，个人的能量也是不可忽视的。
一个人办一件事情，总是会全心全力地去做，而两个人办一件事情就会互相推脱，三个人办同一件事情有可能就根本无法办成。
从前，一座山上有一个破庙，这个庙里只有一个和尚，他每天都自己挑水，并且把观音的瓶子中也加满水，把庙里所有的缸里都装满水。不久后，一个胖和尚也来到庙中，由于天热，他也主动到水池边挑了一桶，但后来胖和尚就感觉总是自己挑水，另一个和尚喝水，这样不太公平。之后的几天他也不再挑水，两个人都在庙里呆着，不知道是谁先发出了妥协的信号，出主意说一人挑一天，刚开始还相安无事，到后来却发现，这样总是有人占便宜有人吃亏，因为有时候胖和尚要挑三次水，第二天另一个和尚只需要挑一次就可以把水缸挑满了。于是矛盾又出现了，然后两个人干脆一起抬水喝，并且在竿子中间画了一条线，总算平息了风波。不久后，又有一个瘦和尚来到了庙中，三个和尚六目相望，谁也不愿意去挑水，最后风干物燥，老鼠横行，一场大火将他们送上了西天。
这就是传说中的“一个和尚挑水喝，两个和尚拾水喝，三个和尚没水喝”的故事。其实在现实生活中，这样的事情存在于任何一个团队之中，小到幼儿园学生值日，大到政府部门的决策。华盛顿定律告诉我们，这不是机构的问题，而是人的天性使然。上面这个故事就告诉我们，一个和尚足以解决的喝水问题，三个和尚却无法解决。为什么？这就是人与人之间合作之后的作用，用心理学家的观点来解释就是每个人都有“依靠”心理，在只有自己的时候，这种心理会表现得很弱，因为没有可依靠的对象，而一旦多了一个人，“依靠”心理就会增强，人越多，这种心理就会越强，个人的能动性就会越弱。
下面是心理学家为了更清楚地解释这一现象而做的实验：
首先，这个心理学家把 10 个人分成A、B两组，让A组的每个成员从一叠扑克牌中选取自己认为最喜欢的一张；让B组每人选取一张红桃，并对点数做了明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：
A组：黑桃 2、方块A、黑桃 8、梅花Q、红桃 3……
B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃 10……
心理学家解释道：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都按照各自不同的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？只能叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是有效组织行为。”
从上面的实验我们就能看出，在团队中，想要很好的合作需要一个能时刻下达明确、统一指令的领导，还要有执行力很强的下属，并且还不能有一个人出错，互相之间还要充分的信任……但在实际生活和工作中，能做到这样的团队，少之又少，大多数团队会像A组的成员一样，各做各的事情，最终的结果就是没有结果。
我们与其在这样的团队中依靠和队友的合作，还真不如依靠自己抓一张红桃A，最起码保证在单张牌里，自己的是最大。
下面是国外很有名的一个寓言故事，讲的道理就是“需要团队合作，但不能寄托于团队合作”！
相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食、没有水。这七个小矮人越来越绝望。
有一个叫阿基米德的小矮人，受到守护神雅典娜的托梦。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们待的那间房间外，其他的 25 个房间里，有一个房间里有蜂蜜和水，另24 个房间里有石头，其中有 240 个玫瑰红的灵石，收集到这 240 块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但绝望的小矮人中只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他—起努力。本以为可以摆脱诅咒的他们，遇到了新的困难，事情并不像他耵]想象的那么简单，关于怎么分工来找这些能够解救他小刀的东西，三个人无法统一意见，几天下来都没有成果，反而耗得筋疲力尽。后来爱丽丝和苏格拉底也退出了这次行动。阿基米德为了尽早让自己的伙伴讥碟罢脱诅咒，早日回到家里，他一次又一次地请求大家一起来做这个事情，虽然每次都会有不同的人愿意尝试，但是都会因为这样或者那样的原因而放弃。到最后，阿基米德决定自己来实现这—切，他拣照梦中说的地方，一个又一个地找到了所需要的东西，最终他没有依靠团队，而是依靠自己的力量摆脱了诅咒。
每个人都需要团队、需要合作，但不能把所有的希望都寄托于团队与合作中，在很多关键时刻，还是得靠自己，只有自己最了解自己需要什么，也只有自己最乐意去执行自己的命令，只有自己能帮助自己。如果把所有的希望都寄托在一个不成熟或者像A组那样的团队，还真不如靠自己的力量去解决自己面临的困难。
在这个世界上，最难的事情莫过于将自己的意志强加在别人头上。而企业管理有时候就是这样的一种行为，企业要根据企业的需要来安排自己员工的工作，不管这些工作是否是员工愿意做的；而大多数员工为了生活不得不屈从于企业的安排。人们为了避免因合作带来的负面效应，不得不花费更多的人力和精力来“统筹”安排。而花费的所有一切未必一定有效果，不然，就不会有那么多的领导者抱怨管理太难了。
所有人都希望自己的劳动能换来公平的待遇，然而，这简直比登天还要难，很多人在团队中都得不到公平的待遇，这也就造成了华盛顿合作定律进一步在团队中蔓延。
有人试图从根本上解决问题，在他们看来，只要解决了“三个和尚吃水”的问题，华盛顿合作定律提出的难题也就解决了，那么怎样才能打破“三个和尚没水吃”的困局呢？人们提出了这样三种办法：
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
第二种解决办法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
第三种解决办法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新的水平。
看上去这像是以现代人的聪明解读古代人的愚昧，而事实上，、把这些理论放到实际的企业管理中，作用并不十分明显。上面的方法核心是通过“公平”的手段，让三个和尚心理得到平衡或者补偿，而事实上在这个世界上公平是不存在的！我们来一一推翻他们的三种方法：第一种方法比之前三个和尚互相推诿的混乱局面好了许多，但是如果遇到客观因素而造成了他价了的不公平，似乎就无法解决。第一种方法是三个和尚挑水，一人一天，三天—轮，但如果轮到其中任何一个和尚的时候下雨下雪，甚至更恶劣的天气，就会造成不公平，一次两次无所谓，但如果十次、百次，这种不公平就会越来越明显。用一个现实中的例子可以更清楚地来说明这个问题。小张和小李是同一所名牌大学毕业的学生，在学校的时候，两个人成绩相当，能力也不相上下，毕业后共同到一家大型企业做业务，这个企业采取了和第一种方法一样的应对模式，他们两个主要做北京一家企业的业务，而小张的业务量明显比小李要高得多，并不是小张比小李能干，而是因为轮到小张去联系的时候，总是北京的王总接待，王总这个人比较好说话，办事情也爽快，所以成交量比较大。而轮到小李去做业务的时候，总是郭总在接待，郭总这个人做事情很谨慎，所以小李的业绩就比较差。为了证明这一点，他们公司安排他们更换业务对象，让小张对郭总、小李对王总，结果是小李的业绩好了起来，小张的业绩滑了下去。这就是现实中存在的不公平，其实在现实社会中，比这复杂的事情还要多得多。
那么第二种方法似乎又比第一种高明了许多，但依然也存在很多不公平的地方。在管理界有句俗话，越是复杂的管理，漏洞越多。我们可以照其逻辑得出“越是复杂的管理，不公平的地方越多”，为什么这么说？我们依然用三个和尚的例子来说明，砍柴、挑水、做饭分别由三个人独立完成，但究竟由谁来做饭，由谁来挑水和砍柴呢？挑水和砍柴的人会觉得做饭的人不用风吹日晒、登山下坡，而做饭的人会觉得挑水和砍柴的人吃完饭后不用洗碗……总之，这样那样的不公平就会出现。
第三种方法看起来公平，无懈可击，实际上，主动承担挑水任务的人，未必在物质上和晋升上得到更多的机会，看起来很好的建议，在现实社会中却无法落实。可以看看自己身边的人，是不是那些事情做得最多的人得到的最少，而那些并不怎么做事情的人都在较高的位置上并且拿着丰厚的回报。
这些不公平存在于团队合作的任何一个角落，那些想要克服华盛顿合作定律的人总是会因为管理而出现新的问题，然后再用管理解决新的问题，接着又会带来新的问题……最终陷入越来越多的问题之中。
任何人都不得不承认，华盛顿合作定律存在于任何团体之中，想要避开它是不可能的事情，在这种时候有两种选择，第一，不断地加强管理，夹缝中求生存。第二，在团队中实现自我，顺应客观存在的事实，依靠团队，但时刻不要忘记依靠自己。
I+I不是在什么情况下都等于 2，更不要期望它在任何时候赃大于2。操控自己远比操控一个团队简单得多，因为在团队里，总有这样或者那样的事情会分散你的注意力。
在一个团队里，或者在任何一个有两个人以上的地方，都会存在人与人之间的复杂关系，这里面牵扯着各自的利益或者人与人之间的成见，而这些复杂的关系会让你变得异常狂躁，要想在这样一个团队里有所成就，要比靠自己难得多。因为每个人都会在不断的团队合作中累积追忆、悔恨、内疚、怨恨甚至愤怒，这些都是无形的“包袱”，它消磨我们的斗志，影响大家工作的效率。比如，你和团队里的伙伴共同操作一个项目，你把自己份内的工作完成，却惹来别人的不爽，他们故意拖延时间，最终让你的成果毫无意义。或者，你支持某个同事的建议，却引来另一位同事的不满，只因为缺乏安全感的他，觉得自己受到了威胁……
自己份内的工作完成，却惹来别人的不爽，他们故意拖延时间。在团队合作里，充满这样的“较量”，更多人的精力花在了工作之外的事情上，深谙此道的前联想当家人柳传志感叹道：“小公司做事，大公司做人！”这是一种无奈的呐喊，如果一个团队里，做人比做事更重要，那这个团队也就没有效率可言了。可以想象，在团队合作中，人们会因为力的互相作用而减少取得的业绩。实际上，越是庞大的团队，它的总成绩越小于这个团队每一个成员的成绩的总和。
人类本身就是群居物种，所以你一定也生活在团队之中，即使你没有工作，也不例外，无论是家庭还是班级，或者一种自发性的组织，都是一个团队，只要有一个以上的人参与，并且需要合作做事情的，都可以称之为团队，而只要存在以上关系的地方，就一定会有华盛顿合作定律的存在。在你的团队里，一定会有以下几种人，或者其中之一，他们让你很为难，让你不得不花费更多的时间去做一些本不该去做的事情。或许在长久的团队合作中，你已经变成了下面几种人之中的一种：
(1)愤愤不平者：
在团队中往往有些人会因为自己的利益受到损失而愤恨不已，或是被伙伴的一句话气得发疯，或是被别人一个不经意的眼神弄得不知所措……总而言之，“愤愤不平”和他如影随形，改也改不了，这种人总是希望把自己的情绪往别人身上倒，而大部分人又无法承受这本不该自己承受的坏情绪，所以一个接一个地传给其他的伙伴。这样，整个团认就像一堆干柴，任何一点儿火苗都能让它燃起烈火。
(2)事后诸葛亮：
假如你有好的点子，你大可不必告诉这种人，他会告诉你，他早晓得可以这么做；当你手中的案子有麻烦，更别让这种人知道，他会说，他早告诉过你会如此。这样的人总是显出一副料事如神的样子，但是如果你在事前征求他的建议，他会想尽一切办法回避，总之不会给你任伺建议。对这样的人，团队里的人大多会非常讨厌，一个团队里有一个不和谐分子，会让这个团队充满不和谐的气氛。
(3)拖延者：
当你为了赶工期需要这种人的协助时，你将会发现，获得这种人的协助，如同拔牙般痛苦不堪。就在你等待他、乞求他、催促他，乃至大喊大叫时，你完成工作的期限也悄然而至。这种人平时号称是你的盟友，合作中，在那些不疼不痒的时候，总能看到他的身影，而一到关键时刻，他就一再推脱，请他帮忙简直比请上帝帮忙还难。他永远只会为团队锦上添花，想让他雪中送炭，门儿都没有。
(4)败事有余者：
最惨的还不是上面的三种人，而是那些自以为是的人，他们成事不足，败事有余，一个团队的辛苦努力，往往会因为他的一个数据，或者他对客户的一句话而前功尽弃。有时即使你把完成的工作交到他手上，过不了多久你就会发现，自己的心血被糟蹋得体无完肤。和这样的人合作，岂能舒心。
(5)内部奸细：
当你拼了老命出色地完成一项工作时，团队中的内奸会使你的一切心血付之东流；当你操作一项秘密计划时，他也会把秘密弄得尽入皆知。内奸往往行动隐秘，你也不知道究竟是谁，却只能眼睁睁地看着自己的努力灰飞烟灭。
总之，团队中总能出现你认为不应该在这个团队中出现的人，他们会破坏一切，包括你的心情，让你在这个团队中没有继续奋斗的动力。可以想象，这所有的一切都是因为人与人之间的种种复杂关系导致的。
与人合作几乎是这个世界上最困难的事情，很多人甚至忘记了，除了团队，有很多事情可以自己独立完成，我们不一定非得把自己纳入到一个 1+1 小于 2 的团队之中，更不要期待在危难时刻靠团队的伙伴来帮助你走出困境。
每个人都会在不同的团队中生存，不管是家庭还是单位，几乎没有一个人能脱离团队，这也就是社会学家所说的“人类是群居性动物”。可以说只要有两个人的地方，就存在各种各样的“团队”，存在各种各样的合作，同样，任何一个团队都是由不同的人组成的，团队里有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果你的团队中也有这样的人，那么希望尽早把他清除出去，否则，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
“华盛顿合作定律”的现象告诉我们，在任何有组合、有合作的地方，都要把那些对团队没有积极作用的人清除出去，这样也就不会出现一个懒和尚带动另一个和尚，结果把勤和尚也影响了的局面。
我们用企业管理中的例子来说明这一点，经过经济学家的调查，他们发现在一般的私营公司中，人工成本约占其营业额的 8%到 12%（包含基本工资、福利、奖金、业务活动费……），这是一个相当大的比例。所以从企业发展本身来讲，控制员工数量，提高员工素质越来越重要。但更重要的一点是如果企业中有一个类似于“老鼠屎”一样的人，那慢慢地你的整个团队可能会成为“老鼠屎”团队。不要忽视一个不良分子的影响，因为人的本性就是这样，学好要花十年的时间，而要学坏只要短短的几天就足够了。
对于企业发展来说，华盛顿合作定律告诉我们，要想有更好的发展，除了更有效的协调以外，还要有一个足够精练的团队。因为一个臃肿的机构，是没有效率可言的。闲杂人多，就形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可以承担的工作让许多人去干，其结果是不会理想的。他们会相互扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
很多企业不是因事设岗，而是因为人情等社会关系，不得不招收一些本来不需要的人在单位，为了让每个人都看起来忙忙碌碌，所以就因人设岗，这样就造成机构冗杂。一般企业冗杂的原因不外乎以下几种：
(1)考虑到某些人对企业曾有重大贡献，尽管如今没有了适合他们干的事，但仍然不得不为其安插一个闲差；
(2)为了方便运用某人的特殊社会关系或社会背景，不得不给他一个有名无实的职位；
(3)企业经营者或主要股东碍于其至亲好友或关系良好的厂商或社会有力人士的情面，不得不为他们所介绍的人士安排一个职位；
(4)企业高级老板徇私任用自己的子女、亲朋好友；
(5)企业经营者上任时，往往会带来一批亲信，担任人事、财务、采购等要职，一旦该经营者离职，新任经营者又带来一批亲信，于是大部分“前朝遗臣”只好被请入“冷宫”，这种情况常见于国有企业及经营权时常转移的大、中型企业；
(6)各股东之间明争暗斗，为了使势力均衡，各主要股东均要求派其亲信人员在公司内任职，以收到相互监视之效，这些人若学无所长，只有任其闲置；
(7)某些观念偏差的老板，认为部属愈多，愈能显示其权威与地位，于是不管工作负荷如何，拼命地要求补充人员，致使冗员充斥；
(8)公司快速扩充时，体制配合不上，人员递补毫无计划，日后制度走上轨道，才发现人员过剩，又不便任意开除，冗员相对过剩。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给企业带来人浮于事，而应以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
因人设事的八大弊端：
(1)使企业管理出现人员“拥挤”的现象，从而使企业效率低下；
(2)给企业管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
(3)由于人浮于事，从而使企业的具体工作没有秩序、没有目标；
(4)会把企业的实际工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
(5)会使企业疮复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
(6)会使企业人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
(7））会给企业岗位职责带来破坏作用；
(8)会给企业带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益低下，财政支出浪费的现象。“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给企业恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使企业彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对企业抱有责任感的领导，千万要在“因人设事”与“因事设人”两者之间做出正确的选择，如此才能推动企业发展给企业注入活力。
对于个人的发展而言，自己所处的是什么样的团队，对你的发展是很重要的。如果你的团队结构精练，并且有个好的领导者，那祝福你，虽然你的团队也避免不了华盛顿合作定律的干扰，但最起码，精练的人员和高素质的领导能将其危害降到最低。但如果你的团队不像上面所说的一样，如果你是这个团队的领导，那你就要清除冗杂人员来保持团队的“纯洁”和“战斗力”了。即使你没有权力决定一个团队的成员结构，你至少有权力去选择更好的团队。
很多事情我们不能决定，而我们能决定的事情一定要抓住。一个优秀的团队对个人的影响是巨大的，而一个毫无战斗力的团队对个人的影响同样是巨大的。不要让自己和一些不在乎自己前途和命运的人一起上路，更不要做他们的“陪葬品”。