下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
生活连线
很多时候，我们让简单的事情变得越来越复杂，最后走到连自己也理不出头绪的地步，从而迷失了人生的方向和目标。
复杂并不代表智慧，它不是走向成功的必经之路，也不能帮我们实现更多的价值；简单也不代表愚蠢，它会让我们目标明确，更容易成功。
人类社会自从进入资本市场之后，开始快速的发展，资本市场几十年的劳动成果几乎达到了人类之前所有阶段劳动成果之和，这一方面说明人类进入了更高的文明阶段，另一方面也说明，人类的发展让地球的资源加速枯竭。世界人口已经突破 60 亿大关，全球环境问题越来越严峻，人与自然的矛盾空前激化。复杂的科技使人{[散获了更多的劳动成臬，却使地球的资源病人膏盲，子孙后代的发展成了一个不容忽视的问题。而之前社会的简单生活，虽然没有更多的物质，但是却保持了可持续发展的可能，而现在，很多有前瞻陛的科学家都在反思科技进步带来的严重后果，在思索我们能给后代留下多少可供发展的资源……
关于人类发展的问题似乎离我们普通人很遥远，但是这却与我们息息相关，人们的生活并没有因为经济的发展而变得轻松，而是变得更加紧张和沉重，人们为生活奔忙，为工作压力所累，休息和休闲日寸间越来越少。所以可以得出，复杂并没有为我们的生活带来什么好处，而是让我们更加忙碌、更加烦恼……
即使我们的物质生活比过去任何一个时代都富足和舒适，但是我们的幸福感和满足感却越来越差，我们创造了前所未有的财富，然而自己却成了这些巨大财富的奴隶。
现在所有的机构都面临着这样的问题，机构组织在不断膨胀，制度也越来越繁冗，文件越来越多，效率越来越差。
如果你在大公司工作过，你就会知道，甚至连公司的上层领导，都不能说出公司所有员工的具体人数，很多领导连直属机构的人都还认不全。这样的公司，怎么可能达到有效的沟通，从而减少无谓的劳动？如果一个公司只有 10 个员工，他们可以实现面对面的交流，而如果公司有一万名员工，并且分布在世界各地，要实现这一设想，简直太难了。公司的员工越少，可以保持彼此的联系程度越高；公司员工增多，相互交流会出现障碍；员工数目膨胀，彼此之间的相互交流会变成不可能。
既然面对面交流是不可能的，那么要实现有效的沟通，就要花费更多的人力和物力来协调，需要更加复杂的系统来支持，假如 10 个人的沟通需要一个人来协调，那么一万人的沟通就需要 1000 个人来协调……而这只是公司管理中关于人员交流这一项制度所花费的人力，其他制度相加，可以得知有多少人在为了管理而工作，又有多少人是在真正为实现利润而工作……
在大公司工作过的人都知道，只要是召开高层会议，就需要下面的员工准备厚厚的资料，任何一份计划，都不是以字来计算，而是以页来计算，似乎页数越多，计划就会越有“分量”。但实际上，这样的计划对于市场来说，简直就是一堆废纸……
两干多年前，苏格拉底站在熙熙攘攘的雅典集市上感叹：“这儿有多少东西是我不需要的！”很多人都在为很多自己并不需要的东西而努力和奋斗，他们还没有认清自己到底需要什么！复杂只会让我们变得越来越迷惑，就像很多人追求幸福一样，以为有钱了就幸福，其实并不是这样。看看那些有钱的人，有几个敢说自己是幸福的？反而那些知道自己要什么的人，虽然他们并不富有，却敢于宣告“我很幸福”。
下棋是提高智商和锻炼智商的游戏之一，很多人都认为下棋是一件复杂的事情，但实践证明，并非如此。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（HerbertSimon真）曾经做过一个实验，让机器人和棋王对决，机器人的“思维”极其复杂，每走一步都会考虑到这一步对后五步乃至后十步的影响，虽然机器人的“运算”速度要比人快得多，但它落子的速度却比棋王慢很多，因为可供机器人选择的招数有 10 的 120 次方那么多，所以它总是“举棋不定”，最终还是输给了只看后五步的棋王。
从中，我们可以得出，复杂的事情、庞大的信息量，对于人们来说往往都是没有任何积极作用的，反而会让你失去选择的方向；而“简单”的道路，可能更容易实现自己的目的。
经过社会学家的调查发现，让简单的事情复杂化，似乎成了人的天性，任何组织和单位甚至可以具体到个人，都具有这样一种特质。
所有的组织都会存在着日益复杂化的趋势，甚至有些无能的领导把日益复杂的机构作为自己企业发展的目标。在现实社会中，我们随处可以发现，一个单纯的公司一旦成功，他的领导者就开始忙着让公司变得高深莫测，使其变得更加复杂，虽然赚到了比之前更多的钱，但最终却发现利润率越来越低，因为他们不得不为更加复杂的管理和机构买单。不知道从什么时候开始，公司的工作方向开始由具体的创造利润的活动，变成了抽象的复杂的管理活动。大部分企业没有专注在应该关注的事上，都把精力集中在了进行昂贵的、无生产力的活动上，而且这种活动的数目极其庞大。这些琐碎无用的多数因素，代表着组织里无所不在的惰性和无能，它们和组织中有活力和创造性的力量混杂一处，结果让管理者根本分不清楚哪些是垃圾、哪些是宝石，最终自己也搞不清楚，公司的盈利都到哪里去了。
奥卡姆剃刀定律告诉我们，组织的高效来自简洁，复杂往往会造成巨大的浪费。
既然复杂的事情让人们抓不住关键因素，人们为什么还要去追求它呢？
从人性的角度讲，可以用这样的方式来解答：人们喜欢挑战，认为被自己征服了的事物都不再具备价值，所以他们去追求更复杂的事物，其实也就是让更多的因素来干扰自己，到最后，自己也找不到决定事物成败的关键因素了……
有这样一个寓言故事，说明的就是这个道理：
有一天，动物园的管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来，他们感到很惊讶，因为笼子并没有破损。
善于将简单问题复杂化的人们开始开会讨论，大家一致认为发生这件事的原因，是笼子的高度过低，以至于袋鼠有能力跳出来。所以，他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。
但是第二天，他们发现袋鼠又跑到笼子外面了，于是，他们决定将笼子的高度加高到三十公尺。没想到两天后，袋鼠竟然还是逃出了笼子！管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百公尺。
几天后的一个下午，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊：
“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“这很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话。”
人们总是抓不住解决问题的关键因素，让很简单的问题变得复杂化，本来用关门的方法就可以解决的事情，非得要劳师动众地加高笼子，做-些看上去很“壮观”的无用功。
很多时候，人们会掉进复杂的陷阱里，妨碍了自由的思考。可以说，脑筋急转弯考的就是人们将复杂问题简单化的能力。就像“把大象放进冰箱里需要几步”的问题一样，如果这样一个问题交给一个企业的管理者来回答，可能他的答案会是上百页的材料，他会从大象的起源说起，然后说到大象的种类，不同种类分布在什么地方，用什么样的方法去捕捉，然后选择什么样的冰箱厂家特制一个足够装下一只大象的冰箱，接下来怎么把大象放进去……或许还会更多，因为这是他们最擅长的事情——把简单的问题复杂化。其实答案是：“打开冰箱门，把大象放进去，然后关上冰箱门！”没有看过这个答案的普通人，估计也会罗列一些复杂的办法，但事实上，上面说的就是最佳答案。
从 1980 年起，以后的 10 年当中，黄河食品公司进入了快速发展的阶段，伴随着企业的发展，他们开始收购一家又一家公司，最后终于成长为年销售额高达百亿元的大集团。黄河公司的产品种类繁多，涉及各个领域，凡是能想到的，他们都参与了经营，但是好景不长，随着市场的进一步分化，黄河公司同其他的大联合企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。什么都做等于什么都没做，成了他们的经验总结。
美国通用电气公司前总裁韦尔奇就曾提出“非一即二”的原则，即：必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。经过多年来的发展，通用电气成为世界上最有竞争力的综合性公司之一。
我们仔细考察和分析市场就能看出，当今世界上最有实力的几家大公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Windows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布。
因为他们知道，简单就是力量，把简单的事情做成就是不简单。温州人做生意就只做简单的生意，像打火机这样没有多少科技含量的简单玩意儿，竟成了温州人发财致富的一条重要门路，现在世界上 99%的打火机是由温州几家大的工厂制作的。可是许多企业并没有领悟这条“简单就是力量”的基本原则，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产、一会儿做手机，甚至还投资汽车生产，最后什么都做不大，什么都做不强。
对于我们的人生也是一样，简单是最有力量的行为方式，很多人在这个行业干两天，到那个行业干两天，似乎什么都知道点儿，但其实什么都知道的不多。不要因为自己所做的事情简单就认为自己的人生没有前途，那些打铁的铁匠不是照样打出了中华第一刀吗？那些种果园的人不是也发了大财吗？还有那些开养猪场的人，2007 年不是也大赚了一笔吗……
世界上没有简单的事情，只有能做好而没有做好的事情。与那些复杂的事情相比，简单更加有力量，更加容易实现目标。
让事情复杂化是愚蠢的表现，只有无知的人才会把精力放在从复杂的毛线团里“抽丝剥茧”的事情上。
让复杂的事情变简单，是聪明人的选择，因为简洁能带来高效率。
企业规模的大小并不是衡量这个企业实力强弱的标准，很多人选择工作，都希望能到公司人数很多的企业里去，因为比较传统的观点认为，能养得起这么多人，就证明了它的实力。看似合理的想法，其实是不完全正确的，企业的实力是综合能力考量的结果，而不是单靠能养得起多少人来计算的。
优秀的人才不会以企业人数的多寡来选择自己的工作单位，而优秀的企业同样不会让自己的公司人数过快地扩张。Digital、德州仪器、惠普、3M.IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司都是世界级的大公司，他们的分公司遍布全世界，那么他们的总部应该有多少人来管理这些分公司呢？几百个、几千个，或许应该更多，因为毕竟他们的分公司太多，需要管理的人和事情也太多。但恰恰相反，他们的高级领导并未被陷在解开“毛线团”的复杂管理事务中。在基层，他们都拥有很多实际操作者，但实际上管理者却很少。因此，经过总结，我们可以得出“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过 100 人。
多么不可思议的数据，拥有几万人的企业只有不到 100 个人的核心管理层，但事实就是这样，我们来看一下下面这些数据：
埃默森电气公司拥有 5.4 万名员工，但公司总部员工少于 100 人。
达纳公司拥有 3.5 万名员工，但其总部已由 1970 年的 500 人减少到现在的大约100 人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有 60 亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层人员经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少，正符合雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”
在拥有 10 亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门的行政人员都是临时性的。
有价值 20 亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
经过调查我们还发现，一些经营状况良好的小公司也开始运用奥卡姆剃刀定律，尽量压缩自己的人员，尽量让复杂的事情简单化。如：
ROLM公司，它由 15 名员工组成的公司总部，管理着价值两亿美元的业务。
当查尔斯接管价值 4 亿美元的克利夫兰公司时，公司总部有 120 人，这不仅使他吃惊，更多的感受是恐怖。在几个月的时间里，他把公司总部人员从 120 人减到了50 人。
现代企业，将复杂的过程简单化的另一个标志就是，领导者越来越反感动辄就上百页的计划书，他们需要的是更为简单的文字，更为清晰和明确的文字。领导者不再将自己淹没在公司组织图或工作说明上，他们让一切都变得简单，只抓住最关键一点，怎么让公司盈利。宝洁公司就是个典型的例子。
宝洁公司是一家国际大公司，而他奉行的正是奥卡姆剃刀定律的精髓，他们认为，抓住事物的核心，尽量将其简单化，才能提高效率，从而降低成本。宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷正是这一定律的大力推行者，他对任何超过一页的计划书和材料都深恶痛绝。他通常会在冗长的计划书上加上一条建议：“把它简化成我所需要的东西！我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。”他还说：“做一个好领导，最重要的工作就是教会自己的员工怎么将复杂的问题简单化！”
雷兰斯电器公司的前任总裁查尔斯·埃姆斯也在自己的公司采用同样的做法，他说：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达 70 页的意见稿，但是这不是我最需要的人才，我最需要的是，能将这 70 页的意见稿变成一张纸的人才。”
可见，把复杂问题简单化已经成为现在人才的新标准，我们每一个想在自己的舞台上有所成就的人，首先都应该明白这个道理，然后再尽量去运用这个定律。如果自己能将一个长达 70 页的计划书，变成一页纸的报告，那将会是自己一个崭新的开始。
中国古代兵法讲：“攻其要害，方能制敌。”这要害其实就是关键因素。抓住关键因素，再强大的敌人我们都可以击败，再巨大的困难我们都可以克服。
奥卡姆剃刀定律已经明确指出，我们大多数人所做的大多数事情对自己想要追求的目标并没有多大的作用，甚至还会起到反作用。这也说明，我们大部分人都不会抓事物的关键因素，或者根本就没意识到要抓事物的关键因素。
抓关键是一条捷径，兵法中最好的战法是“不战而屈人之兵”，这不战之法就是抓关键因素，用攻心的方法使对方就范。管理上最佳的方法就是用最少的成本获得最好的效果，而这最少的成本就是关键因素，用简单高效率的方式达到目的。做人的最高境界就是用最少的努力获取更多的回报，而这最少就是其关键因素……
一定会有人反对，因为我似乎是在宣传让大家“不劳而获”，其实不是这样，努力是必要的，我只是让大家的努力更加有效，让努力的方向指向重点目标而已。
曾经有一家报纸举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界命运兴亡的科学家，第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人类，使他们免于因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒死亡的威胁。
但现在遇到了问题，热气球由于充气不足即将坠毁，必须将这三个人中的一个丢下去才能减轻载重，使其余的人得以存活，请问该丢哪一位科学家？
这个问题刊出之后，受到巨额奖金的刺激，回答这个问题的信件如雪片般飞到杂志社。在这些信中，每个人都说出了答案，他们都有不同的看法，总之，他们都在讨论哪个科学家对人类的发展更重要，哪个科学家对人类的发展不太重要，将不太重要的那个丢下去……最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
复杂的成年人和各界成功人士都没有猜对答案，而让一个思维“简单”的孩子拿走了大奖，这真是对人类智慧的讽刺。这个问题的阵键是要用最少的损失保住最大的成果，人们把精力都注亭到了“科学家”三个字上，误入了歧途。最胖的人，自然对热气球的“损害”最大，将其丢下，顺理成章，其他的答案都是无稽之谈。
能不能抓住关键因素成了现在企业衡量人才的一个标准，有一家公司招聘销售主管的时候，就采用这类考题来选择人才。他们出的考题是：请各位想办法把木梳卖给和尚，卖的最多者为胜者。由于销售主管的待遇很高，很多人前来应聘，但是大家看到这个考题都十分困惑不解，有人还露出愤怒之色。出家人剃度为僧，要木梳有何用？这岂不是神经错乱，故意刁难人吗？过了一会儿，几百个应聘者因为考题的“滑稽”而离开。最后只剩下三个应聘者：小张、小李和小王。负责人对他们三个说：“以十日为限，届时请各位将销售成果向我汇报。”
十天之后，负责人间小张：“你卖出多少？”小张回答说：“我卖出去了一把。”负责人很好奇，能把梳子卖给和尚，哪怕是一把，这其中也一定有技巧，就问他：“你是怎么卖的？”
小张一五一十地讲述了自己上山卖梳子的过程，还有受到和尚责骂和追打的委屈，当他正准备下山的时候，在山腰遇到一个小和尚，他一边晒着太阳一边使劲挠着又脏又厚的头皮。小张灵机一动，赶忙介绍木梳的作用，除了梳头发之外，对刮头皮也有好处，小和尚试用之后，觉得不错，就买了一把。
负责人又问小李：“你卖出多少？”小李回答说：“我比他卖的多，我卖了10 把。”负责人就更加好奇，能卖给和尚 10 把梳子，一定另有高招，就接着问他：“那你是怎么卖的呢？”小李说他去的是一座名山古寺，因为他认为那里的和尚会比较多。但是梳子卖给了和尚，却并不是给和尚用的。他到那里之后就发现，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了。小李就找到了寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放一把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持听了之后，觉得言之有理，就采纳了小李的建议。那山共有十座庙，于是他就卖出去了十把木梳。
接下来，负责人又问小王：“你一共卖出多少把梳子？”小王答道：“一共1000 把，所有的都卖了，如果你给我提供更多梳子，我能把它统统都卖掉。”负责人惊讶的问：“全部卖完了？你是怎么卖的？”小王说，他到了一个全国著名的深山宝刹，那里香火非常旺盛，朝圣者如云，施主络绎不绝。小王到这个寺庙之后，对住持说：“凡来进香朝拜者，多有一颗虔诚的心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可先刻上‘积善梳’三个字，然后便可做赠品。”住持听后，这是回报香客的一个大好机会，但是不知道效果如何，就先买下十把木梳，并请小王暂住几天，住持与小王共同出席了首次赠送‘积善梳’的仪式。得到‘积善梳’的施主和香客，都非常高兴，认为自己能把寺庙的灵气带回家中，所以一传十、十传百，朝圣者更多，这里的香火也更旺。之后，小王带的所有梳子都被住持买下了。并且还向小王预订，希望有各种各样的梳子，以便赠给各种类型的施主与香客。
这就是著名的卖梳子的故事，三个人，三种思维，三种结果。关键因素在这其中起到了决定的作用，第一个人只想把梳子卖给和尚，并且让和尚自己用，那难度可想而知。后两个人都想到把梳子卖给和尚，让别人用，但因为关键因素抓的不同，造成了巨大的差异，一个人是一个寺庙一把，而另一个人却做到了让所有香客人手一把。
人们在处理生活当中的事情时，也要善于抓住关键因素，只有这样，才能更加有效、省力地解决问题。