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作为管理者，就是要为集体设定方向、团结员工、密切合作、鼓舞士气。这也意味着最终要在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章制度的内在化服从。管理者将由此有一个自己组织的工作团队，管理方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。要说服员工建立起奉献的工作态度，对于员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养员工对其他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这意味着一个持续不断的集体理念内化在管理的过程中，这也是一个说服的过程。
因此，说服就是管理者的一项工作任务，这种任务的提出及设计应注意：需要针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果管理者不为员工树立一个他们认为可以实现的目标，与员工就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就，只会降低你的说服力；而“别人能，为什么你不能”的态度则会使管理者仅有的一点说服力荡然无存。因为，一个只会苛求于人而不理解人的管理者，员工不会认为他是一个好的管理者。
说服员工最终具有为集体奉献的精神是一项系统工程。向别人索要一种奉献精神，对管理者没有任何帮助。
另外，无论你承认不承认，除了管理者能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人；每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念。这种管理者可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化管理者的说服力，也可能钝化、弱化管理者的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
在以上原则的基础上，形成合理的说服计划，就有可能一步一步地实现说服的目的。循序渐进的说服工作意味着使说服贯穿于管理及交往过程之中，把握一切时机，去影响接受者的态度。