华尔街从来不缺创造者。早在1978年10月，名不见经传的投资公司KKR就以3.8亿美元的高价成功收购一个工业抽水机制造商乌达耶（Houdaille）。要知道，那可是3.8亿美元，而且还是一家上市公司！此后多年，虽然有不少针对私人控股公司的小规模杠杆收购，但无出其右者。

雷曼兄弟库恩–洛布公司（Kuhn Loeb）31岁的投资银行家史蒂夫·施瓦茨曼迫不及待地想一探究竟，因为那些收购者仅动用了一小部分资产就收购了一家公司，而且自己不需要提供任何担保。他们究竟是如何做到的？施瓦茨曼把注意力投向了资金募集说明书，或许它们才能还原其中的交易技巧。这位并购专家因业绩优良刚被提升为雷曼公司的合伙人，此时他正踌躇满志。他隐约感到一种新兴事物正在孕育，这种新事物将带来不可思议的利润以及绝佳的施展才华的机会，一项全新的事业正在召唤着他。多年后他回忆道：“我看了说明书，也研究了他们的资产结构，觉得那些收益可以实现，我告诉自己‘这可是个金矿’，就像指向杠杆收购的罗塞塔石碑（Rosetta Stone） 。”

在当时，有这种想法的不止施瓦茨曼一个人。盛信律师事务所的律师理查德·比蒂（Richard Beattie）曾代表KKR多次参与生意，他回忆说：“乌达耶收购吸引了很多人的注意，人们对杠杆收购展开了热烈讨论，为什么科尔伯格（Kohlberg）、克拉维斯和罗伯茨（Roberts）这三个KKR公司的合伙人突然对一家上市公司提出要约收购？这究竟是怎么回事？”

乌达耶收购背后的金融技术催生了21世纪前10年私募股权交易的热潮，该技术早在20世纪五六十年代就在华尔街悄然诞生了。 杠杆收购的原理并不是晦涩难懂的金融学术，也不是什么骗人把戏，任何通过抵押买卖过房子的人都可以理解它的运作。

假设你用10万美元现金购买了一套房子，随后以12万美元售出，利润率是20%。如果你只首付2万美元，其余部分通过抵押贷款解决，当你出售该房产时，偿还贷款后剩余4万美元，那么，不考虑利息成本，你的利润率则是100%。

杠杆收购的原理是一样的。房地产业主通常以工资或其他收入支付房产抵押贷款，但在杠杆交易中，在收购公司支付完首付款后，交易本身就可以获得所需资金。在杠杆收购中，融资主体是目标企业而不是杠杆收购公司。为偿还收购过程中形成的债务，杠杆收购公司努力寻找未来现金流收益足以偿付债务本息且增值潜力巨大的公司。比如，一项收益性资产的租金应足以支付抵押贷款、财产税和保养费用。

此外，进行杠杆收购的公司能享受可观的税收减免，与其他公司一样，他们可以把债务产生的利息从利润中扣除。对大多数公司而言，利润扣减项目所占份额很小，但对于一家负债累累的公司而言，这是一种特殊形式的巨额补贴，因为公司只需支付极少甚至不用支付企业所得税。

在小杰罗米·科尔伯格（Jerome kohlberg Jr.）和他的新公司收购乌达耶时，已有不少私募股权公司向投资者募集资金以进行杠杆收购。乌达耶收购让金融界注意到杠杆收购的巨大前景。几年后，另一次并购再次向世人证明杠杆收购是多么有利可图。

1982年1月，韦斯雷收购公司（Wesray）并购了一家并不被看好的公司：吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards，Inc.），这家贺卡公司主要从事加菲猫卡通贺卡的授权出版和发行工作。韦斯雷公司由尼克松和福特时期的财政部长威廉·西蒙（William E.Simon）创建。这笔收购金额高达8000万美元，但韦斯雷和吉布森两家公司的管理团队仅用了100万美元，其余均通过借钱支付。对于如此少的投入，即使公司倒闭，他们也没有多大损失，但只要能以稍高价格售出，就能赚取数倍利润。

16个月之后，韦斯雷公司和管理团队卖掉公司不动产，并让吉布森公司上市，市值高达2.9亿美元。如果没有运用杠杆这种债务形式，他们大概只能获得350%的回报，而事实上韦斯雷的合伙人西蒙和雷蒙德·钱伯斯（Raymond Chambers）以33万美元的投入获得了6500万美元的收益，回报高达200倍！他们惊人的战绩立即成为传奇故事。《纽约》杂志和《纽约时报》持续数周大肆报道。西蒙自称这次意外收获完全是运气好。尽管吉布森公司的营业利润在收购和上市期间飙升了50%，但韦斯雷公司不以为意。1983年年初，经过长时间的衰退后经济开始复苏，吉布森公司业绩得以恢复，股价亦得益于当时的牛市。不过，吉布森公司带来的巨额回报确实证明了金融杠杆的魔力，公司价值的小幅提升便产生了令人难以置信的巨幅收益。

史蒂夫·施瓦茨曼对吉布森公司的IPO格外关注，他曾在吉布森公司的母公司RCA公司担任银行顾问，吉布森公司出售之初，他就向RCA公司表示该收购价格过低。乌达耶和吉布森这两笔交易点燃了他对杠杆收购的恒久热情。

吉布森公司这笔交易，也引起了施瓦茨曼的老板——雷曼兄弟公司主席兼首席执行官彼得·彼得森的注意。彼得森自1973年以副总裁身份加入雷曼，从那天起，他就希望公司能重新开展投资银行业务，即以自有资金投入收购及经营企业。过去的几十年中，雷曼已在投资银行领域声名卓著。

1934年雷曼收购环球航空公司，20世纪五六十年代分别对大西部金融公司（Great Western Financial）、利顿工业公司（Litton Industries）和拥有完整电视产业链的LIN广播公司（LIN Broadcasting）提供过融资服务。但彼得森加入雷曼时，公司的财务状况非常脆弱，根本不敢拿钱在收购公司方面冒险。

虽然名为“投资银行”，但它们其实很少在交易中投入自有资金。商业银行通过放款获利，投资银行家靠服务费维生。他们在公司兼并收购方面提供建议，帮助公司通过发行股票和债券融资。他们必须拥有一部分资金，因为如果证券无法售出，他们就要按与客户签订的合同条款自行购入，不过这种风险通常极小，资金占用时间不会太长。投资银行的核心业务中，只有购买、销售股票等证券需要大量的资金。投资银行家除了通过为客户买卖证券赚取佣金，还将自有资金投资于股票和债券，但这些自营业务风险巨大。华尔街银行里每天都有大量证券流进流出，其中大部分流动性良好，也就是可以随时兑现，但如果市场下行，银行不能迅速抛售便会导致严重损失。因此，银行需要一些资金以保证在市场低迷时有足够的偿付能力。

投资银行的投资通常会锁定数年，因此需要庞大的资本。虽然利润丰厚，但银行必须有足够的备付金。1973年彼得森加入雷曼时，公司只有不到2000万美元的净资产，在投资银行中应该算是很差的了。

尽管如此，在20世纪80年代，雷曼还是恢复了元气，彼得森和施瓦茨曼开始继续鼓动管理层把注意力放到投资银行业务上，他们明确建议雷曼公司应杠杆收购一家位于芝加哥的速度计生产商——斯图华纳公司（StewartWarner Corporation）。但身为主席的彼得森却无法控制执行委员，一些委员担心收购会使一些客户把雷曼当作竞争对手，该计划最终被否决了。

“这个理由实在荒唐。”彼得森揶揄道。

“他们竟然把提议否决了！”施瓦茨曼同样不解，“这笔生意的利润要比雷曼整年的利润都多！”大约是两亿美元。

但他们从未放弃梦想，施瓦茨曼邀请KKR律师理查德·比蒂给雷曼员工讲解收购机制，比蒂所在的律师事务所是雷曼主要的外部咨询机构之一。据比蒂回忆，当时施瓦茨曼说：“老是躲在后面是个问题，‘雷曼为何就不能参与进去’。”

其他银行例如高盛和美林都已经设立了投资银行部。当时，彼得森和施瓦茨曼在由乌达耶和吉布森贺卡公司引发的杠杆收购浪潮中只能作为一个旁观者，他们仅仅扮演着并购银行家和咨询公司的角色，而非投资者。

彼得森并非传统的银行家，他的华尔街之路非同寻常。加入雷曼时，他已经是一名商界领袖，还是尼克松政府内阁成员。在他看来，在家里讨论经济政策比在交易大厅里徘徊更有激情。网络发明前，彼得森就是一名完美的沟通者，1973年加入公司时，他就明确要求雷曼兄弟要成为业界领袖。一些合伙人认为，彼得森在管理部门和华盛顿多年积累的人脉将对雷曼起到不可估量的作用。

他的晋升速度令人惊讶。彼得森的父亲是希腊移民，在内布拉斯加一个铁路小镇卡尼（Kearney）经营一家24小时咖啡店。彼得森以最优等的成绩从西北大学毕业后，在夜校攻读了芝加哥大学MBA学位。作为一个年轻人，他在商业领域特别是市场营销方面游刃有余。凭借在市场调研方面卓越成效的工作，25岁时他便负责管理麦肯–埃里克森广告公司的芝加哥办事处。

彼得森崭露头角离不开查尔斯·珀西（Charles Percy）的帮助，珀西是他的邻居兼网球球友，在芝加哥经营一家家庭影院设备公司——贝灵巧公司（Bell & Howell）。在珀西的鼓动下，彼得森作为高级销售主管加入贝灵巧公司。1961年在34岁时，他被选为董事长。1966年，珀西当选美国参议会议员，彼得森以CEO身份全面接管贝灵巧公司的工作。

通过乔治·舒尔茨（George Shultz，曾任美国财政部长和国务卿）的关系，1971年年初，彼得森开始担任理查德·尼克松总统的国际经济顾问。彼得森在白宫有很多朋友，其中最著名的就是权倾一时、先后担任国家安全顾问和国务卿的亨利·基辛格，但缺乏政治基因的彼得森骨子里不适合在充满残忍内部斗争的尼克松政府机构中生存。

一次，尼克松的首要助手霍尔德曼（H. R. Haldeman）想在白宫离总统最近的西厢给彼得森安排一间办公室，结果引起唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld，后来小布什政府的国防部长）的强烈反对，因为他不愿让出自己的地盘。彼得森在芝加哥时就听说过拉姆斯菲尔德，不想因此惹出事端，于是拒绝了霍尔德曼的邀请。基辛格后来替彼得森感到惋惜，认为那是他在华盛顿所做的最愚蠢的决定。

很快，彼得森发现自己又成为另一权势人物的眼中钉，那就是当时的财政部长约翰·康纳利（John Connally），这个满头银发的前得州民主党领袖在当年肯尼迪总统遇刺时也身中一枪。康纳利觉得彼得森担任经济顾问这个角色有损他自己的地位和影响力。

在白宫工作一年后，彼得森被任命为商务部长，总算跳出了康纳利的权力范围。上任伊始，彼得森便很快主动与苏联达成一项商贸协议。不过他很快就失宠于尼克松总统和他的鹰派助手霍尔德曼，原因是彼得森喜爱与媒体人士结交朋友：如《华盛顿邮报》的出版商凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）、《纽约时报》的专栏作家詹姆斯·赖斯顿（James Reston）、罗伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）的遗孀埃塞尔（Ethel）等。白宫把彼得森的社交看作是通敌行为。

1972年总统竞选结束后，尼克松总统辞退了彼得森，这时离提名他为内阁成员仅过去一年时间。在告别晚宴上，彼得森的致辞令人难忘，他笑称霍尔德曼对他进行了一次忠诚度测试，结果没及格，因为“我小腿太胖，以至于摸不到脚后跟”——《华盛顿邮报》刊登出他的这番嘲讽性言论时，引发了轩然大波。

彼得森很快就搬到了纽约，以期找到更有利的生活方式。在众多华尔街银行发出的邀请中，出于对雷曼公司悠久的商人银行历史的青睐，他选择了雷曼。在担任公司副总裁两个月后，被认为能呼风唤雨的彼得森遇到了麻烦：一名内部审计师发现了公司交易员尚未察觉的数百万美元的损失，雷曼处于倒闭的边缘。风雨飘摇的董事会解雇了雷曼总裁弗雷德·埃尔曼（Fred Ehrman）并向彼得森救助，希望这位前CEO和内阁成员能凭借其管理技巧和声望挽救公司。

让雷曼陷于险境的是交易部主管刘易斯·格鲁克斯曼（Lewis Glucksman）。他身材魁梧、脾气暴躁，经常叼着雪茄、风尘仆仆地在公司里穿行。当时很多人认为刘易斯·格鲁克斯曼必须为此次损失负责。在彼得森担任雷曼总裁及CEO之前曾短暂担任总裁的投资银行家沃伦·赫尔曼（Warren Hellman）却持有议异，他认为雷曼需要格鲁克斯曼，因为只有他才知道雷曼为何购买了这些证券，又是如何出错的。赫尔曼说：“我认为解铃还须系铃人。”彼得森也表示赞成：“人非圣贤，孰能无过。”格鲁克斯曼果然将功补过，在雷曼的重生中完成了自我救赎。1975年，《商业周刊》把彼得森作为封面人物，并用大标题写着《雷曼兄弟公司起死回生》。

尽管在挽救公司方面发挥了重要作用，但要彼得森适应雷曼雷厉风行的企业文化并不轻松，尤其是与交易员之间的沟通。虽然这并不太重要，但彼得森在行业术语，特别是交易和金融方面的一窍不通还是让他的新同事大为吃惊。一位雷曼前任高级银行家回忆道：“他总是称基点为‘基础的点’。”基点是华尔街的一种说法，是指万分之一点，大额交易或借贷中的微小差别都可能导致巨大的收益或损失，因此将1个百分点又划分为100个基点。

但彼得森在其他许多方面还是很有魅力的：诚信、直爽、睿智、有原则，是个迷人的交谈对象，至少华尔街从业者认为他并不痴迷于金钱，不过，同事们也认为他清高、专横而傲慢。在办公室里，他希望秘书、助手甚至同级别的合伙人都紧随左右。在冲向电梯赶赴会议时，他常把写得非常潦草的便签到处乱扔，并要求其他人弯腰拾起整理好再给他。

很多时候，他似乎都生活在自己的世界里。为了提醒他别忘记参加一些慈善球赛或CEO会议，秘书会把黄色的便利贴贴在他外套上，但他经常没撕下便利贴就穿着外套出去了。在黑石集团期间，他也保持着这种生活方式。

黑石集团长期合伙人霍华德·利普森（Howard Lipson）回忆说，有一次在一个刮着大风的夜晚，彼得森戴着一顶大得夸张的帽子，有意思的是，外套上仍贴着便签：“彼得，别忘记戴帽子。”利普森还记得，秘书不在时，需要亲自接电话的彼得森满脸恐惧和无助，只会不停地大叫秘书：“帕蒂! 帕蒂!”

彼得森很享受外界的关注，并自称不在乎别人的挑衅。他在会议室里时不时地挂出一些从外交关系协会弄来的壁画，此外，“他总是永无止境地搜集刊有他照片的明信片”。

利普森说：“这很有趣，有些人说他已经开始糊涂了，但彼得森其实还没老成那样。我认为这恰恰说明他正在思考许多东西。”黑石集团20世纪90年代初期的一个合伙人，同时也是彼得森的仰慕者也说，“很可能他正在思考一些伟大的想法”，他还间接提到，彼得森经常会思索一些宏观政策问题。在雷曼期间，彼得森一直是著名智囊团布鲁金斯学会的理事，偶尔也为特设政府咨询委员会服务。后来在黑石任职期间，彼得森还就美国财政政策发表了一些文章，并出版了几本书。

要是下属们找不到他，那他肯定是在和媒体、文艺界或政界人士打交道，比如芭芭拉·沃尔特、戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）、亨利·基辛格，迈克·尼科尔斯（Mike Nichols）、戴安娜·索耶（Diane Sawyer）等，与这些名流交往无形中也大大提高了他的知名度。

与引导雷曼十几年兴盛的功绩相比，彼得森的缺点似乎微不足道。即使以竞争对手苛刻的标准来衡量，他的贡献之大也是毋庸置疑的。1969年，长期拥有雷曼绝对领导权的鲍比·雷曼（Bobbie Lehman）去世，潜伏在雷曼内部的矛盾开始爆发，雷曼逐渐成了一座疯人院，为了谋求分红，合伙人之间钩心斗角。据传，雷曼的一名合伙人在知晓一家矿业公司就要成功开采一处全新富矿时，诱骗另一名不知情的雷曼合伙人将其手中的矿业公司股份转售给自己。还有一次，一位雷曼合伙人正在给一家公司提供咨询服务，告诉其应该如何防范敌意收购，雷曼另一名高级合伙人詹姆斯·格兰维尔（James Glanvill）却故意怂恿他的客户进行敌意收购，同一个公司两面三刀的做法被曝光，彼得森终于忍无可忍了。

即使华尔街经常发生“狗咬狗”事件，这些冲突也是非常严重的。当时，高盛合伙人、后来被克林顿总统任命为财政部长的罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）告诉雷曼前总裁赫尔曼，雷曼和高盛拥有的天才合伙人水平相当，但区别在于，高盛合伙人清楚地知道他们面临的真正竞争来自公司外部，雷曼合伙人却似乎认为主要竞争对手都来自公司内部。

雷曼的内讧令外界吃惊，高级投资银行家布鲁斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）对施瓦茨曼和另一位雷曼合伙人说：“我真是不明白，雷曼这些人为何相互讨厌，我和你俩就相处得很好啊。”施瓦茨曼回应道：“要是你在雷曼的话，我同样会讨厌你。”

格鲁克斯曼的交易部和投资银行家之间的分歧，主要产生于交易员和银行家之间根深蒂固的矛盾。交易员认为银行家们不过是一本正经的冷血动物，银行家们则把交易员看作是毫无教养的野蛮人。彼得森试图弥合双方的分歧，其实争论的焦点主要是薪酬机制。彼得森到来之前，雇员根本不清楚公司的分红和升迁机制，那些高高在上的合伙人才是年底分红的决定者，他们根本不考虑雇员的实际贡献。借鉴贝灵巧公司的经验，彼得森建立了一套分红与员工业绩挂钩的薪酬体系。与此同时，他有意控制自己的分红，同时建议其他公司高管效仿。但这种新的分红方法没能平息每年分红季节所爆发的抱怨声，因为交易业务和咨询业务都具有不确定性，不管哪个部门，只要碰上生意较好的年份，都认为自己应该分得更多利润。彼得森努力让经营情况还不太稳定的雷曼走上正轨，但合伙人的贪婪和争斗让他困扰极了。

彼得森在雷曼有许多支持者，但大部分是银行家，36个合伙人中能坚定地站在他这一方的很少，与他关系最亲密的只有两个：赫尔曼和乔治·鲍尔（George Ball），乔治曾任肯尼迪政府和约翰逊政府的副国务卿。

年轻的合伙人中，彼得森比较看重银行家罗杰·奥特曼（Roger Altman），认为他非常谙熟“关系技巧”，并任命他为雷曼投资银行部的三名联席领导之一。至于施瓦茨曼，彼得森认为他在20世纪80年代担任雷曼投资银行部并购委员会主席时就表现出惊人的才华。其实，施瓦茨曼并非银行部门唯一的并购明星，雷曼每年都有不少能带来更多利润的银行家，但施瓦茨曼能与CEO保持良好的关系，敏锐的直觉和精湛的运作技巧让他脱颖而出。

彼得森认为这些品质才是最具价值的，多年来彼得森和施瓦茨曼的搭档组合形成了一套有效的运作模式。通常先由彼得森促使CEO关注某一项目，然后施瓦茨曼利用他的创造力和对细节的控制力，确定如何售出股票或债券以进行融资收购。对于CEO希望出售的子公司，施瓦茨曼则确定哪些公司可能对此感兴趣并以最高价格成交。

彼得森说：“我想在人们眼中，我应该是属于比较聪明的、能够以平等姿态与公司高管交流的那一类人。我想大多数人都认为是我做成了一些非常不错的新的咨询生意。但出主意是一件事，执行是另一件事，执行要投入大量工作。为了挑选合适的执行人员，我尝试过使用各种不同的人，施瓦茨曼无疑是最棒的。我和他性格互补，我们在一起工作更富成效。”

施瓦茨曼不仅仅是经纪人，很多时候，他参与交易重组、运作的全过程。20世纪70年代，他与以生产农用设备和卡车而闻名的国际收割机公司（International Harvester Co.）之间的合作，就是个很好的例子。国际收割机公司CEO阿奇·麦卡德尔（Archie McArdle）起初给曾在通用食品公司董事会一起共事的彼得森打电话，想聘请雷曼作为公司的投资银行，以取代摩根士丹利。国际收割机公司当时已经快要倒闭，资金大量外流，缺乏借贷能力。彼得森派施瓦茨曼去帮助麦卡德尔，仅仅几个月的时间，施瓦茨曼和他的团队便制定有效战略并为国际收割机公司找到了愿意购买其资产的一大批买家，为公司筹到了资金，解了燃眉之急。

彼得森很早便与本迪克斯公司（Bendix Corporation）建立了良好的合作关系。1976年，威廉·雅智（William Agee）出任本迪克斯公司新任CEO，他想购买高成长、高科技性质的业务，剥离低成长性业务，把公司定位为一家多样化的工程制造企业。彼得森把任务交给了施瓦茨曼。施瓦茨曼后来成为雅智最信任的顾问，在买卖策略和交易执行方面给本迪克斯出了不少妙计。施瓦茨曼说：“彼得在交易定位方面足智多谋，我每天都想和他好好聊聊，周末时也不例外。”

彼得森和施瓦茨曼的搭档组合实在出乎别人的意料：两人年龄相差21岁，彼得森身高183厘米，而施瓦茨曼身高仅170厘米；彼得森肤色较深，而施瓦茨曼皮肤雪白；彼得森沉默寡言，施瓦茨曼却整天不停地高谈阔论；彼得森总是本能地回避冲突，而施瓦茨曼必要时会吹胡子瞪眼。他们的生活轨迹也迥然相异，按施瓦茨曼的说法，他是在费城郊区一个舒适的中产阶级家庭长大，家有一套房子、两辆轿车和一个储存了一大堆干货的仓库，彼得森却是美国中部小镇的一个贫穷少年。

当彼得森与杰出政治家们打得火热时，施瓦茨曼却心急如焚地盼着升职。1980年1月，《纽约时报杂志》（The New York Times Magazine）以极尽奉承的姿态做了相关报道，当时施瓦茨曼已成功促成好几桩并购生意，如建议RCA公司以14亿美元收购CIT金融公司，碧翠丝食品公司以4.8亿美元收购纯果乐公司。杂志声称，他“很可能是新一代投资银行家中最诚实的一位”，并赞扬他富有激情、想象力，行事果敢，别人都乐于与其共事。彼得森和权威并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）也对他大加赞扬。

彼得森告诉该杂志说：“一般情况下，主管们不太情愿与他那个年龄的人谈生意，但是很多大客户都非常信赖他。”利普顿也称他有难能可贵的“在合适的时间出现在合适地点的本能”。（施瓦茨曼在自身驱动力方面不甚关心，从不说什么“我是一个执行者”和“我需要一堆的东西才能成功”。）在公司组织的一次春游活动中，同事们把刊有施瓦茨曼照片的新闻报道合集放在前挡风玻璃附近，通过玻璃的反射作用，施瓦茨曼可以随时欣赏自己的照片。不过不是所有的员工都以娱乐的心态看待施瓦茨曼的虚荣。雷曼的一位员工曾说：“有些人欣赏他，但肯定不是所有人都喜欢他。”

《纽约时报杂志》的报道可能有点夸大其辞，但从中可以看出施瓦茨曼具有超强的能力。20世纪70年代中期，雷曼董事长、与施瓦茨曼关系并不亲密的赫尔曼曾说：“史蒂夫是有点自负，但绝对非常棒。他在运作交易方面很有天赋，能发现很多易被忽视的细节。”现在，赫尔曼甚至把施瓦茨曼与拉扎德公司（Lazard Freres）的费利克斯·罗哈廷（Felix Rohatyn）相提并论，要知道他可是20世纪六七十年代公认的最有才华的并购专家，1975年主导了拯救纽约市政府于破产边缘的债务重组计划。

雷曼银行家拉尔夫·施罗斯坦（Ralph Schlosstein）回忆说，1982年11月，施瓦茨曼建议CSX公司出售两家佛罗里达日报社，表现出了相当的勇气和精明。当拍卖初价出来后，佐治亚州奥古斯塔市的一家传媒器材公司——莫里斯传播公司（Morris Communications）以2亿美元的竞拍价横扫对手，当时美国电信运营商考克斯传播公司（Cox Communications）报价1.35亿美元，甘尼特公司（Gannett Company）报价1亿美元。也有银行家建议考克斯传播公司和甘尼特公司提高竞拍价，但由于莫里斯传播公司的报价实在太高，考克斯传播公司和甘尼特公司无力应战。

CSX公司相当满足，那两家报社也就能带来大概600万美元的年收入，2亿美元的报价就已经相当不错了。施罗思坦回想当时的情景：“CSX公司已经说要签合同了，施瓦茨曼却建议撤销合同。”因为有一家大银行在给莫里斯传播公司撑腰，施瓦茨曼认为莫里斯传播公司会出更高的价。施瓦茨曼没有公开竞标价，他继续安排第二轮密封投标，目的是让莫里斯传播公司误以为考克斯传播公司和甘尼特公司正如热锅上的蚂蚁。最终，莫里斯传播公司报价上调1500万美元，施瓦茨曼的计划获得圆满成功。施罗斯坦说：“史蒂夫让CSX公司额外获利，其他任何人，包括CSX公司都没有这个胆量。”现在密封投标已经司空见惯，运作也很规范，在当时却极为罕见。自称是密封投标先驱的施瓦茨曼说：“我们在实践中不断丰富了它。”

20世纪80年代初，经济开始复苏，雷曼的生意开始好转，交易员们也开始从市场中获得越来越多的利润，但雷曼的繁荣非但没给公司带来和谐，反而加剧了银行家和交易员之间的矛盾，因为交易员认为按照当时的奖励机制，他们很吃亏。

彼得森开始还没意识到交易员的不满情绪会有那么强烈，但他觉察出自1981年以来就担任总裁的格鲁克斯曼焦躁不安。考虑到格鲁克斯曼的确应该升职，1983年5月，彼得森任命格鲁克斯曼为共同CEO。但这仍不能安抚格鲁克斯曼，因为他早已厌倦在彼得森的阴影下工作，他想自己单干。6周后，格鲁克斯曼在一些主要合伙人的支持下造反。彼得森其实早有预料：“他在交易部门根基深厚。他们上季度赚了一大笔钱，我猜这是他造反的最佳时机。”彼得森认为自己退让也许能化解这次内讧，于是他在1983年10月降职为共同CEO，1983年年底辞去董事长一职。

彼得森并不是一受排挤就往后退缩的人，施瓦茨曼和雷曼其他一些合伙人也劝他，要是采取合伙人投票的方式，他肯定能赢。但彼得森觉得，“那种胜利对谁都没有好处”。彼得森后来写道：“如果我当时胜了，格鲁克斯曼会把优秀的交易员带离公司，从而给公司造成严重损失。”

在一些朋友看来，彼得森全神贯注于工作是导致他斗争失败的根本原因，其实他早被公司里的人认为是阴谋家，只是他自己根本没察觉到这一点。可能彼得森自己会否认这一点，但从前的同事都认为他太大意了，其实，在当年7月交易员坚持要求彼得森辞职之前，格鲁克斯曼就一直在跟他唱反调，彼得森承认自己“太天真，太容易相信别人”。

1983年夏，彼得森前往他位于长岛东汉普顿地区的私人避暑山庄度假，公司形势对施瓦茨曼和其他许多银行家都不利，但情况很快发生变化。1984年春天，格鲁克斯曼带领的交易员遭受巨额损失。格鲁克斯曼尽管仍是CEO，但此时他已丧失了大部分权力。雷曼的合伙人正热烈地讨论把公司卖了还是坚持下去。如果不卖，公司很可能要倒闭，他们所持的价值数百万美元的股份将变成一堆废纸。

在这危急关头，施瓦茨曼最终迫使董事会做出决定，在找到合适的买家之前，隐瞒雷曼的困境，以免引起客户和雇员恐慌。施瓦茨曼既不是董事会成员，也未被委托行使董事会成员权利，但他牢牢掌控着局势。1984年3月，一个星期六的早晨，施瓦茨曼在东汉普顿向朋友兼邻居、美国捷运公司（American Express）旗下的希尔森经纪公司（Shearson）CEO彼得·科恩（Peter A. Cohen）透露了自己的想法：“我希望你们能把雷曼兄弟买下来。”几天后，科恩正式与雷曼洽谈，1984年5月11日，雷曼同意以3.6亿美元被科恩收购。

这次收购使从未涉足投资银行业务的零售经纪商希尔森在投资银行界立足，而且大赚一笔，这可谓名利双收。后来，雷曼又被拆分成为独立的上市公司。

收购拯救了焦躁不安的银行家和交易员，但这笔交易也问题重重。希尔森坚持要让雷曼大部分合伙人签订非竞争性协议，要求这些合伙人必须在离职满3年后才能为华尔街其他公司工作，此举的目的是想锁定他们。希尔森实际上看重的是雷曼的人才，要是没有这些精英人物，雷曼只是个毫无价值的空壳。

一心追随彼得森的施瓦茨曼可没兴趣给希尔森卖命，他计划与彼得森和风险资本家伊莱·雅各布斯（Eli Jacobos）一起做一项投资生意，彼得森和雅各布斯邀请施瓦茨曼以第三合伙人的身份加入。得知此事后，施瓦茨曼便鼓起勇气，穿着雷曼工作服去找科恩，他觉得科恩欠他一个人情，因此在谈论并购生意时，施瓦茨曼提出能否把他从签订非竞争性协议人员的名单中划去。科恩最终同意了。

一名前高级合伙人回忆说，当得知施瓦茨曼的要求后，其他雷曼合伙人勃然大怒：“为什么史蒂夫·施瓦茨曼能受到特殊照顾？”面对这些可能会搅黄这次并购的抗议呼声，科恩不得不让步，他最终说服施瓦茨曼签订了非竞争性协议。当有人问：为什么施瓦茨曼当时认为他能获得希尔森的特殊照顾时，一个了解他的人曾做过这样一个经典解释：因为他是史蒂夫。

施瓦茨曼对希尔森的束缚非常反感，他认为自己受到了不公正待遇。一位前同事回忆，希尔森吞并雷曼之后几个月的时间内，施瓦茨曼虽然出现在办公室，但一直牢骚满腹。彼得森仍然非常希望施瓦茨曼加入他们，尤其是在雅各布斯撒手不干的时候。彼得森甚至说，雅各布斯从不是他的首选搭档，“史蒂夫和我才是高度互补，我一直想得到史蒂夫，但苦于得不到。”彼得森必须把他从希尔森身边夺过来。

最后，在曼哈顿上东区的林克斯俱乐部——这座城市金融界精英们的避难所，彼得森和他的律师，即当年也给雷曼和KKR提供过法律服务的理查德·比蒂一起会见了科恩，讨论关于放人的问题。科恩根本就不想失去更多的雷曼银行家，施瓦茨曼和彼得森无疑要付出巨大代价。彼得森回忆说：“谈判过程太艰难了，不过科恩的确担心此例一开后患无穷。”

希尔森拿出一张长长的雷曼公司客户名单（其中包括彼得森和施瓦茨曼已经提供过咨询服务的公司），要求彼得森和施瓦茨曼的新公司在接下来3年里把来自这些客户收入的一半无偿交给希尔森。他们可以另起炉灶，但必须满足这个条件。这是一份令人痛苦且代价高昂的协议，因为在开展其他业务之前，来自并购咨询的收入是新公司唯一的经济来源。但施瓦茨曼也无力与希尔森对抗，他和彼得森不得不同意了这些要求。

直到今天，在施瓦茨曼看来，当初是科恩背叛了他，在与朋友和同事提起这事时，他毫不掩饰自己对科恩的怨恨，因为科恩起初答应他不必签非竞争性协议，但后来又变卦反悔了，而且在他离开公司时，科恩还索要了一大笔钱。施瓦茨曼的一个老朋友说：“施瓦茨曼可不会忘记，一旦他认为自己受到了不公正待遇，就一定会伺机报复。”

彼得森也对这件事火冒三丈：“当提出要我们出让一半收入时，我简直不敢相信。但是除了答应他，我们没有其他方法把施瓦茨曼弄出来。”

他们刚刚从雷曼倒闭的边缘逃脱，现在又要在希尔森苛刻的条款下开展工作，但这两人总算恢复了并购咨询顾问的自由身份，终于可以放手去做多年来梦寐以求的事情了——杠杆收购！ YdcEexIToEVZh/5iRubAi3Esp/Me+ntzek2IF3ElLElbDfv0n1vntPt6bJbO7c5v