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第一个例子，来自一家早期创业的企业。
甲、乙、丙是毕业于同一个专业的前后届同学，他们共同创立了一家公司。创立公司的主意是甲出的，所以，他占的股份略多一些，40%，没有过半数；而乙和丙各持有30%。最初的两年，大家分工合作，公司很快就实现了赢利。但随着经营活动的深入和公司规模的扩大，他们在业务的发展方向上逐渐出现了认识上的分歧；因为性格不同，在管理方式上的差异也日渐明显。
甲和我的关系近一些，按照他的描述，他对于公司的贡献远远超过一半，但权益却只有40%。他对我说，为了公司的长远发展，他情愿在利益上退让一些，可以不计较贡献和收入的不匹配，但他希望自己的想法能够在公司不打折扣地落实下去，因为毕竟公司是他最开始张罗起来的。
但后来，乙和丙关系突然闹得比较僵，这是最让甲难受的事情。而且，虽然甲可以在中间做些调和性的工作，但无法从根本上解决问题。甲说，他们三个人各有分工，乙和丙的矛盾导致合作效率太低，甚至会耽误事。
乙的问题是能力有限，但自我认知不足。丙说，乙不仅脑子不够用，好多事都没有做到位，而且，经常仗着自己是股东之一，在不和大家商量的情况下做出荒唐的决策。比如，他会先斩后奏，不经商量就答应某些客户的要求，或者对个别下属许诺工资待遇，答应给比其他人高很多的年薪。甲说，乙每隔一段时间就搞出一桩这样的事情，丙每次都要找他发一顿牢骚。乙这样做的结果，是大家在客户之间、在公司内部都很难平衡。
甲对我说，丙的能力很强，他负责的那一摊业务潜力很大。丙渐渐无法忍受乙这个“猪队友”。丙曾经向甲提议能不能再注册一个子公司，把他负责的那部分业务进行单独核算。甲认为，这是丙想培养自己地盘的动作，很可能是丙对自己的贡献和收益有所不满的表现。
这家公司现在已经发展到有近百名员工，每年能够签到大约几千万元的销售订单。公司注册时，章程是照抄别人的。股东就他们三个人，于是，大家都是董事会成员。他们三个人每个月或者每遇到大事就坐在一起协商。甲说，大家是同学，有些话可以直接说，但有些话就连他这个董事长也不好说得太透，因为其中会涉及权力和利益的问题。
借着新冠疫情期间的空隙，甲静下心来对公司的业务、组织和流程进行了梳理，也做了一些调整，完善了一些制度。但随着业务的逐渐恢复，乙和丙及其手下人发现公司的管理制度有了变化，他们似乎觉得这些动作是针对自己的。甲说，尤其是丙，这时反倒不怎么攻击乙了，两个人的关系似乎也好了许多。
甲觉得，公司现在的状态开始有点古怪。从下面看，员工的积极性都比较高；可是从上面看，公司的指挥系统始终处于低效状态。甲对我说：一方面，他的股权比例没有绝对的话语权；另一方面，大家都是同学，说话办事都不能太过。所以，他想干的事情，总是不能做得很彻底，他顶多就是否定一些不想干的事情。
这家企业，就存在很典型的公司治理问题。这种情况，在企业早期发展过程中经常会遇到的。这是因为，很多创业者都没有经验，他们在设立公司时，不仅不知道股权结构该怎样分配更合理，也不知道怎样做更能面对未来的挑战，适应企业长远发展的需要。
本来，公司初始股权的分配，要对企业发展过程中的资源变化有较多预见，有较多分析。但同学之间、朋友之间、熟人之间合作创办企业，“一人一半”“三一三十一”这样的股权结构非常普遍，根本没有太多思考。这种结构的最大问题，就是容易导致股东僵局。前面举例的这家公司，事实上已经陷入了股东僵局。
股东僵局的麻烦，并不仅仅存在于股权层面，它会非常深刻、非常持久地影响企业的经营活动，甚至导致企业走向破产倒闭。帮助创业者和企业家设计有效的股权结构，搭建一个有助于长期发展的顶层结构，是公司治理的重要任务。
这里可以举一个成功的案例。有一家企业，也是由三位创始人联合做大的，也经历过每人一摊、分分合合的过程。但这家企业的主导创始人始终守住了51%的持股底线，所以，他才能经过种种内部斗争，把这家企业带大，带到上市，带到成为一家知名企业。我以为，如果没有这位主导创始人在股权结构上的坚持，他就无法在股东内斗的过程中始终控制住局面，也就不会有今天的成绩。
当然，这并不意味着只有51%这样一种解决方案。我想说的是，股权结构和治理机制的设计，在企业创建之初，是头等大事。某种意义上，它比商业模式、初始客户的获得更加重要。有了公司治理方面的知识，会有助于创业者们通盘考虑商业模式、资源投入、利益结构和治理机制的关系，尽可能减少后面的麻烦。这就是我讲的“不入僵局”。