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举个知名公司做例子，就是贝佐斯的亚马逊。亚马逊现在已经是一家非常杰出的企业了，但把时光向前推30年，他和现在的很多创业者一样，也在黑暗中摸索。
不同的是，贝佐斯是一位智者，很有主见，也善于思考。他和主要成员画出了“亚马逊飞轮”，把一切事情都放在良好的起点上。他最先明确的，就是公司的商业模式，这一模式的基本原则，几乎30多年都没有变过。贝佐斯按照商业模式来思考资源的重要性，也由此确定了公司最基本的治理原则。
贝佐斯下决心进入互联网领域是在1994年。他发现，互联网领域在之前一年的发展速度达到了2 300%。他认为，一项技术或者说一个行业，如果是以这种速度发展，就一定具有极大的商业价值。他说，我们碰巧赶上了一个机会窗口，大商家在投入资源追求线上的机会，客户也开始在线上购买。这一定会促成一种可以被大家接受的新的商业关系。所以，这是一个千载难逢的创业时机。
可是，该如何切入电子商务这个领域呢？贝佐斯选择了图书这种标准化程度最高、最便于储藏、最便于物流运输的产品，并且出于成本的考虑，把公司设在了华盛顿州，而不是大家普遍看好的加利福尼亚州。之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主义。
1997年，贝佐斯给股东写了第一封信，那封信可以被认为是一个宣言。贝佐斯写道：
我们要对客户痴迷。从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。我们意识到，互联网过去是，现在仍然处于“全网等待”状态。我们要向客户提供他们从其他渠道无法获得的东西。
1998年，他又写道：
我们要建立这个世界上最以客户为中心的公司。我们要把“消费者有敏感的察觉能力和聪明的辨别能力”当作公理来坚持；我们要把品牌信号建立在实际行动之上，而不是去耍什么花招。我们的客户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并且把这个选择告诉给他们的朋友，就是因为这里的选择多、界面操作简便、价格低，同时服务好。
这个逻辑后来被具象地画成了“亚马逊飞轮”，请参见图2-3。这个飞轮的逻辑持续驱动亚马逊的发展，一直到现在。
图2-3 亚马逊飞轮
贝佐斯知道，驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商），而不是钱。所以他说，设定高门槛，找到优秀的人，是我们未来成功的不二法门。我们要雇用和留住有才能的员工，要多发期权，而不是现金，员工是不是能够像主人一样去思考，是不是因此实际上也成了主人，是我们能不能成功的关键。
亚马逊从创立之初就不靠烧钱获取流量，所以，它的外部融资非常有限，股权稀释的速度非常非常慢，这样，贝佐斯就保持了对于公司极强的控制权。而且，贝佐斯对于外部投资者的态度是以我为主，相当强硬。贝佐斯曾经写道：真正的所有权，要求长远地思考问题；反过来说，带着长期主义的眼光看问题，也是真正所有权的必然结果。
他说，房主和租客想问题的角度是不同的。贝佐斯认识一对夫妻，他们把自己的房子出租给别人，租客竟然把圣诞树钉在房子的木地板上，而不是用一个固定圣诞树的架子。贝佐斯说，这是坏租客的套路，房主绝不会这么短视地做决策。投资者的情况与此类似。有些投资者就是短期的租客，他们非常快地变换投资组合。他们暂时“拥有”股权，实际上就是在“租”这只股票。所以，那些在市场上频繁买入、卖出公司股票的人，都是租客，而租客对于公司的价值是有限的，是不需要在意的。
2000年，互联网泡沫破灭，亚马逊的股价在一年之内跌掉了80%。贝佐斯在这一年给股东的信中，再次强调了三个基本原则。他写道：如果公司的竞争地位比一年前要好，为什么股价与一年前相比，却要低呢？投资家格莱欣说过：“在短期，股票市场是投票机；而在长期，股票市场则是一只称重机。”很显然，1999年，因为互联网的繁荣，股票市场上涌进了太多投票的人。这些人中只有很少数的人是来给公司称重的。而亚马逊却是一家希望通过股票市场来称重的公司。
通过贝佐斯和亚马逊这个例子，我想和大家再次明确的是：商业模式和利益结构是思考治理问题的基础。这一点，后面我们还有进一步论述。太多的中小型公司在注册和分配股权的时候，是完全忽视商业模式的。这是一个误区。
以上关于商业模式、资源价值和利益结构之间相互关系的说明，是我研究公司治理问题的一个体会。图2-2是关于商业模式、资源价值和利益冲突之间关系的分析框架，希望对大家有启发。
下一讲，我们将讨论思考治理问题的博弈思维。