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给大家举个例子。
我从事公司治理的年头比较长了，所以，经常会有人请我帮他们看看公司的股权架构。在这些待诊断的公司之中，有一些公司的治理机制、利益结构和商业模式是脱节的。
比如，前几年有一家公司做转型，它原来是做To B（对企业）业务的，后来有了“互联网+”之后，又从线下往线上发展，想做To C（对客户）业务，就从BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）挖了几位干将。这几位干将来了之后，和老板谈股权，似乎给了股权就可以把企业做成BAT。而老板又不懂互联网，想屈从于这几位干将，想把一定大比例的股权给他们，但又不是特别情愿，于是跑来找我商量。
我参加过他们的几次讨论会，发现最大的问题就是公司业务模式不清晰，新人和老人存在着深层次的沟通障碍。比如，几位干将熟悉互联网公司的流量逻辑，老人熟悉在线下做传统业务的方法，可是，双方的知识架构差异太大，很难在一个话语体系里讨论。在我看来，几位干将想要做以及能够做的事情，并不是老板想要的。老板想要的是线下业务的线上化，但新人因为不熟悉业务，不能真正理解线下业务的逻辑，所以，就很难完成线上升级的任务。毕竟，做线下的B端（企业端）业务是一回事，做线上的To B业务是另外一回事，而干将们对这两套东西都不熟悉，他们拥有的，只是过去做To C业务的经验。
这实际上就是两种完全不同的做事思路。这两种思路是格格不入的，将来打通也不容易。单从干将们这一面看，他们不熟悉业务，对于如何做线上To B业务，他们没想清楚。而最大的问题，是老板和干将们完全没有办法沟通，于是，就形成了一个僵持的局面。如果老板不给股份，干将们不会倾心投入。干将们更关心老板能投多少钱，自己在新设立的公司中能占多少股份，将来上市或以其他方式套现，能赚多少钱。而老板这边，一方面觉得人才难得；另一方面，他也非常担心投入的资源会打了水漂。
老板在评价这几位干将对业务的理解时，私下里和我说，如果是招聘线下业务人员，他可能连面试机会都不会给这几位干将，因为他们完全没有从业经验。但是，现在要做的是“互联网+”，自己完全不懂，对方又是从BAT里出来的人，身份上有背书。而且，这几位谈起互联网业务时，那些专业词汇让老板很自卑，觉得高深莫测。所以，他有点举棋不定，动作上很矛盾。他一方面准备注册新公司，准备拿出较大比例的股权给这几位干将，但另一方面，又对这些事没有把握。
我给他的建议是，先把商业模式确定下来，再去讨论设立公司的问题，进而讨论股权分配问题。我和这位老板说，因为他要做的是To B业务的线上强化，而不是另外做一摊To C业务，所以，我觉得最适合的团队可能不是这几位从BAT出来的产品经理和工程师，而是传统软件公司里面做过项目的工程师。反正这位老板是下决心要做这件事了，所以，我建议他把股权问题先放一放，不妨暂时先花高薪把团队建立起来，什么时候商业模式想得比较清楚了，再衡量各种资源的价值，去考虑股权激励问题。在我的观念里，问题但凡能用现金解决，就不要轻易动股权。
其实，类似的情况，每天都以多种形式在我们身边反复发生着。很多人已经办理工商登记手续，股权都已经确定了，但商业模式还不清晰。商业模式不是一笔买卖，也不是前几笔生意中的套路，而是一种基于客户需求和市场竞争状况综合考量之后的盘算。没有清晰的商业模式，或者通向这种模式的思路，就没有办法衡量投入资源的重要性以及算计未来还需要投入什么资源。不做这种系统性的思考就把股权分完了，这就是在给自己埋雷。更可怕的是，很多人就是在网上下载一个公司章程范本，然后随意填写，觉得自己只是在做一件程序性的工作。
那么，该如何解决这个问题呢？我给出的建议是：把能不能画出一个相对清晰的逻辑图，作为商业模式是不是已经想清楚了的标准，然后，再去注册公司和设计治理机制。而且，最好有一位主导者，公司的股权能不稀释，就尽量不稀释。最好是能够约定一个任务上的标志点，在完成这个任务之后，再去讨论股权问题。也许这个标准有点高，但很多成功案例和经验使我坚信，这是一个有效的方法。