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人们在观察和研究中发现，企业在诞生、发展、多样化和逐渐衰落的过程中的特点并非一成不变，因而对企业在各个阶段的不断变化的情况进行区分和解释是企业生命周期理论出现的重要原因之一。
由于不同学者对生命周期阶段划分的标准、不同阶段的成长特点的观点不同，因而对生命周期阶段划分的数目也是不同的。尽管现有的对企业成长的生命周期的分类标准以及划分的数目不一，但总结已有的研究，可以发现大部分研究者都认可企业的生存和发展需要先后经历创业、快速发展、相对稳定和二次创业这四种阶段。因而，这里采取上述这种分类方式。下面我们将对各个阶段不同的企业的总体情况、面临的主要问题与风险、需要的能力与资源进行归纳和介绍。
这时企业刚刚成立，处于起步的阶段，此时的企业的市场份额较小，知名度也欠缺，因此阻碍企业生存和发展的主要问题是如何求得生存。
在这一时期，企业刚刚进入市场，消费者对于产品的认可度较低。因此，企业应以开发市场为主要目标，快速吸引消费者的注意，攫取一定的市场份额。这一阶段的特征表现为以下几个方面。首先，企业家对企业的影响十分深远。这一时期企业家精神就是企业文化的核心，影响企业的经营决策。其次，在企业家创业精神的感召下，创业团队也迸发出极强的开拓精神和进取心。此外，由于企业规模较小，组织结构简单，创业阶段企业管理比较灵活，企业家充分授权，赋予员工较大的自主权。最后，随着市场地位的提升与边际效应递增，这一阶段的企业增速呈逐渐加快的趋势。创业阶段企业的劣势也十分明显：一方面整体竞争力较弱，发展目标不清晰，以谋生为主；另一方面员工缺乏经验，薪酬待遇对优秀人才的吸引力不大，员工工作难度大。企业的工作重点是扩大产品销售、赚取利润和打造核心竞争力，度过艰难的生存期。
创业阶段企业的基本状况是：在资源方面，企业主要以物质资源配置为主，配置方式单一、结构不完善，产品质量不稳定；在市场方面，产品的竞争力不强，知名度低，产品成本高，很难形成规模效应，面临生存的巨大压力；在资金方面，企业资金不足，公司管理不规范，大部分企业盈利不多；在制度方面，企业没有规范清晰的规章制度，仍然在逐渐探索如何形成制度；在管理方面，由于企业受到创业者的直接控制，有关企业生存和发展的决策都由其直接制定。总之，创业阶段的企业各方面还不稳定，规模较小，声望和名气不大，面临着很大的发展困难。
在这一阶段，随着销售能力的增长，企业提供的产品或服务逐渐取得市场的肯定，生产规模也逐渐扩大，整体业务呈现快速增长的趋势。
在克服了创业阶段的困难之后，企业的产品和服务逐渐被主流市场所接受，能够满足消费者的需求，因而企业发展取得了较快的增速。此时，维持稳定、快速、持续的发展成为企业在这个阶段的新的目标。这一阶段的优势是企业发展迅速、规模扩大，销量增加、市场份额大幅提升，表明企业以及企业提供的产品和服务逐步得到市场的认可。得到了消费者的认可，也逐渐积累了一定的品牌知名度。企业的工作重点是进一步提高产品的质量，通过创新和规模效应降低产品的成本，获得优势，占据市场份额。
快速发展阶段企业的基本状况是：在产品和服务方面，在不断摸索的过程中，企业的产品或服务质量提高，积累了一定的口碑和声望；在市场方面，由于企业逐渐明确产品在市场中的定位，得到了目标消费群体的认可，企业市场份额不断扩大；在人员配置方面，随着生产规模的扩大，企业的生产和销售人员大量增加，同时，由于企业的社会知名度提升以及经营状况开始稳定，企业对优秀人才的吸引力增强；在资金方面，企业经历了创业阶段的资本积累，资金已有一定的储备；在制度方面，由于企业组织结构逐渐完整、组织内不断补充人才队伍，相关规章制度也相应地得到完善，处在修改和试行阶段。总之，快速发展阶段，企业已逐渐进入正规稳定的发展模式，和创业阶段相比有更大的选择性，企业的各项指标呈现进步的趋势，发展增速最快。
在这个阶段，企业的主营业务逐渐固定下来，由于市场趋于饱和，尽管销售额仍然稳定在较高的水平上，但是整体的增长速度逐渐放缓。
经历了前两个阶段的挑战和积累，企业在这一阶段进入了最好的发展时期。企业的主要目标由获取市场份额转变为维持企业稳定的运行和提高企业的效益。企业的优势是积累了丰富的管理经验，形成了健全的规章制度和完善的组织结构，存在良好的掌控机制；由于企业已经逐渐具备了克服那些阻碍其发展的障碍的能力，因而规模和利润逐渐拓展，企业进入了其生命周期中的最佳状态。然而相对稳定阶段的企业也要时刻保持警惕，这一阶段的企业很容易患上大企业病，导致内部结构冗杂、组织效率低下，制约企业发展。相对稳定阶段企业的工作重点是维持各项工作的平稳运行，通过正确的发展战略引导企业不断做大做强，延长相对稳定阶段的时间，避免进入衰退阶段。
相对稳定阶段企业的基本状况是：在产品方面，企业已经得到市场上的广泛认可，并且由于不断地进行技术创新，产品竞争力很强，核心竞争优势明显；在盈利方面，利润水平达到高峰，企业财务状况良好，现金流稳定；在制度方面，企业形成较完善的规章要求，结构完整，适合企业的发展；在员工方面，与企业一同成长的核心人员掌握了领先的工作技能并积累了丰富的从业经验，这些优秀人员的综合素质能够带动企业在市场上的整体竞争力；在管理方面，企业已经有了相对规范的制度，高层管理者可以从琐事上分离出来，把日常的工作交给中基层管理人员，腾出了更多时间进行战略上的思考与未来的布局。
在相对稳定阶段的后期，企业的问题是容易得大企业病。这一阶段企业的主要问题有：领导层对企业控制权的争夺；企业发展面临瓶颈，需要改变，但改变根深蒂固的观念和制度挑战很大；员工也逐渐出现了居功自傲、骄傲自满的心态。因为企业处于较为稳定的时期，工作的挑战性和丰富性减弱，更多的是凭经验主义办事，很多高层人员在职业生涯中，遭遇到了瓶颈。此时，如果不能妥善解决各种问题和矛盾，企业就会走向衰退阶段。
由于前一阶段的大企业病，企业不能及时地应对市场和需求的变化，在竞争中败下阵来，出现业务萎缩、销售额下滑等迹象，企业需要面临二次创业的挑战。
这一时期企业的主要目标是使企业平稳发展，快速度过衰退期，实现二次创业。企业开始出现销售收入和利润下滑，市场份额和利润率停止增长等一系列衰退的迹象。企业面临的最主要的问题是内部的管理问题，亟须革新的和有力的管理方式的出现。在这一阶段，业务出现负增长，甚至出现亏损，运营机制老化，市场份额剧降，盈利能力下降等都是企业难以扭转的劣势。企业的工作重点是选择适合的发展战略，实现企业的成功转型。
二次创业阶段企业的基本状况是：在产品方面，技术落后，设备陈旧，产品更新速度变慢，竞争实力减弱，市场份额不断下降，企业生产出现萎缩；在盈利方面，财务状况不断恶化，效益降低，利润与收入均呈负增长；在制度方面，内部变革异常困难，内部形式僵化，企业整体缺乏有效的整合；在员工方面，职工队伍不稳定，员工士气不高，企业整体缺乏创新精神，员工不再对自己的职业生涯发展有所期待，敬业精神消失，不公平感增强，员工只为求得稳妥，企业活力丧失；在管理方面，人才浪费严重，企业缺乏激励员工的组织气氛，管理层控制能力减弱，内部官僚风气浓厚，经验主义盛行；在社会形象方面，企业声誉开始变差。
本书将企业生命周期理论与企业成长理论结合，讨论企业成长不同阶段的关键影响因素，将企业生命周期划分为企业发展普遍存在且得到较好认可的四个阶段：创业阶段、快速发展阶段、相对稳定阶段和二次创业阶段。
由于在企业生命周期四个不同阶段中，企业面临的主要问题、风险，以及所需要的能力、资源不同，呈现出的企业总体状况有很大差别，影响企业成长的关键因素有很大差异，因而我们将在后面的实证研究中，把企业的生命周期作为探究企业成长关键因素的调节变量。