1.4 OKR的制定秘诀1

心理学家做过一个实验：将一群人分为三组，分别向三个不同的村子进发。第一组人除了被告知跟着向导走之外再无其他提示，他们没有方向，也不知道路程有多远。刚走出两三公里就有人开始叫苦，走到一半的时候就没什么人愿意继续前进了。

第二组人知道村庄的名字和路程，但沿途并没有里程碑，所以他们并不知道自己走了多远，有经验的人会鼓励新人说“还有一半路程”“我们走了四分之三了”“马上就到了”，以安抚他们的情绪。

第三组人不仅知道村庄名字和路程，而且每隔一公里就会看到一座里程碑立在道路旁。第三组人的旅途是非常轻松的，他们一路欢声笑语，每经过一座里程碑就爆发一阵欢呼，很快就到达了目的地。

当人们的行动有了明确目标，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度与目标之间的距离时，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力到达目标。OKR就是能将目标和行动连接起来的最佳工具。

目标设定

目标要对“你想要什么”进行解答，即回答关于“what”（是什么）的问题。要将自己或公司团队的目的和意图表达清楚，那么精练的语言就是必不可少的。

一般而言，对目标的描述超过两句话就意味着它可能不够精练与清晰明了。此外，具有挑战性且真实客观的目标才能够实现，才能鼓舞人心，但很多人的目标并不具有这样的特点。例如，“完成项目”“保证客户满意度和去年一致”等，这些目标中规中矩，甚至有些死气沉沉，无法激发员工前进的动力。而“大力提升品牌的全球影响力”这样的目标就比较能激发人心。

OKR一定源于组织战略

战略，就是组织为了达到其愿景、使命而制订的长期和短期规划，这是一种决策，是在组织有效分析其内部优劣势与外部环境之后，对资源进行的重组排序。战略需要落地实施，公司战略需要最终体现在员工行动上。

例如，我辅导的一家游戏公司2020年的战略是拓展海外市场，那么公司目标就确定为“去印度和马来西亚拓展分支机构”，具体分解到人力资源部门的目标就是“组建当地团队”，具体的行动就是“发布5个空缺运营岗位”。

OKR虽然崇尚自我管理，但也不能忽略对组织战略的支撑。要通过沟通形成目标共享，真正做到将自己的目标与组织目标关联起来，为实现组织目标做出贡献。

挑战与可控并存

何为挑战？挑战不是轻轻跳一跳就摸得到的东西，而是你经过长期的弹跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。而挑战性的OKR是需要个人或团队在一定周期内（通常是一个季度）付出额外努力才能达成或者几近达成的OKR。比如“公司年度收益从2000万元升至2200万元”或“工作效率提升10%”，这些目标虽然重要，但在充足的资源、完善的制度流程和强有力的执行和监管措施之下并不难实现，甚至可以说你只要付出正常努力就可达到。这些目标虽然可控，但并不具有挑战性而且毫无激情可言。而谷歌“YouTube于2016年底用户日均观看时长达到10亿小时”的目标，被认为是非常具有挑战性的，这是一个达到10倍增长的指标。

OKR要求挑战与可控并存，但有时不能被可控限制住脚步。因为挑战往往意味着你对过去的工作甚至生活的重新思考，是走出“舒适圈”的重要一环，更是雄心勃勃的体现。可控性则是在实际数据的基础上，最大程度地进行改善和创新，以保证雄心壮志的实现。所以，在制定OKR目标时，需要剥离外界的影响要素。