访谈3
江西生
（第二次访谈）

访谈时间 | 2013年7月2日

访谈地点 | 深圳

被访谈人 | 江西生

访谈人 | 田涛

田涛： 要不我们先说说公司治理架构的演变？任总也多次讲，说我们不是一开始就是一个完美的设计，很长时间都是不断地变化，没有什么终极的东西。过去是那样，现在是这样。现在是这样将来不见得还是这样。

江西生： 对，将来肯定不是现在这样。我觉得我们现在这个治理结构是过渡的，而且应该是比较短过渡的。讲到治理，我理解这个东西会是阶段性变化的，而且不同的阶段是不同的模式，我认为这是很有必要的，也是华为能够实现发展的一个很重要的东西。如果说公司在很小的时候就是一种很严格规范的模式的话，可能发展会受到限制；但公司大了以后，如果没有一种充分的、良好的决策机制，又会带来很多风险；以后公司越大越是这样。所以，治理架构可能是阶段性变化的。我记得早期的时候，我参加过一次股东会和董事会，最早的那几个股东。那时候第一次开会，可以说是闹得不欢而散。

田涛： 老板讲“三分天下有其一”，是在公司成立5年以后，还是更早？

江西生： 差不多1995年吧。我记得1993年我们开公司大会的时候，才说我们要做海外市场，大家提到过类似的东西。真正去做海外市场，我们在1996、1997年才开始做。

早期的时候，不会说有太多股东会、董事会，很多东西都是老板亲力亲为。

田涛： 那时候也不开什么董事会。

江西生： 不怎么开。那时候主要是开工作会议，比如业务会。真正的董事会就不太有印象了。

田涛： 有没有董事会？

江西生： 有，法律上肯定是要有的。法律上必须有一个董事会，你报个什么东西，包括增资，所以这些法定的东西还是有的。

田涛： 但是会很少开？

江西生： 对，真正意义上的董事会会议，很少开或者不开。

田涛： 董事会主要是由那些股东组成的？

江西生： 在早期，那些人没退的前两三年，他们是参与了的。后来开完那次会后，我感觉大家就没有共同的信任基础了。

田涛： 那次会大概是哪一年？

江西生： 好早啊，我记得大概是1990年吧。那次会开了以后大家就闹得不高兴，大家对公司的发展，对公司的方向、目标意见不一致。老板那时候很坚持，如果不坚持，这个公司可能也就要慢慢地关了，像当时其他的代理公司一样。再加上那么多员工。我们那时候虽然有股份，但是很少很少，所以大家就一起参加了这个会议。

田涛： 你们当时有多少人参加了这个会议？

江西生： 像我们骨干员工大概有六七个人。

田涛： 加上他们5个，再加上任总，还有你们六七个人，等于是扩大的董事会？

江西生： 开会的印象不深了，开完会以后吃饭我记得很清晰。当时印象很深的是大家冲突很大，矛盾很大，就是老板和他们那几个。但也不是和他们所有人，主要是和他们两三个主要代表冲突大。

田涛： 主要是什么问题呢？

江西生： 就我刚才说的，要不要这么大的发展，要不要这么大的投入，那几个人肯定是想多分一点。

田涛： 那时候有没有自己的产品？

江西生： 主要是做代理，赚了些钱，是不是要分掉？老板肯定是要做研发。公司实际上很早期在做代理的时候，就开始有研发了，就是把设备搞懂。不像有些代理商，就是代销，维护搞不清所以然，维修的方法就是换东西。我们那时候也要安装、维护，发货前我们还要调测、老化等，器件我们自己都可以换，板子甚至都可以做，后来就开始慢慢做一点了。

田涛： 别的代理不这样？

江西生： 他们很少投入，我们那时候研发投入得就比较多，如果只是做维修用不着招那么多研发，郑宝用、郭平，都是那时候进来的。特别是电源，那时候专门找高端的电源人才，像陆潮文，当时在业界都是水平很高的。

田涛： 参与那次股东会的人，现在在公司的还有谁呢？

江西生： 张燕燕、郑宝用肯定参加了吧，郭平可能也参加了，纪总（纪平）不知道参加了没有，因为有的人可能在外面。

田涛： 像你们这些人，应该算管理层，跟任总的思路是一致的？

江西生： 我那时候只能算是骨干员工。那时候我们哪有什么思路，老板怎么说我们就怎么干。很多人不会对公司有特别长远的思考，因为大家对这个行业也没有太多认识，只是觉得这个公司很好，这个印象是很深刻的。大家觉得这个公司很有意思，每天都有变化，每个阶段都有变化，三四个月、半年，不用说变化就很大了。像我们有些在外面办事处的人，包括沈阳、西安、北京、上海的，每半年回来一次，感受到的变化就很大很大了。日常工作中也是，比如研发，一个板子这段时间还没搞清楚，过段时间就搞清楚了，新的东西很快就支持上来了，变化还是很大的。所以大家觉得这种速度、这种发展很好，不一定去看得那么长远，但也很有信心，因为从现实日常中就可以看到很有信心。

田涛： 当时的发展方向，包括研发什么产品，包括激励机制，比如股权、工资奖金，都是任总一个说了算？

江西生： 我觉得基本上是这样。但研发的东西我觉得不完全是，因为那个时候确定研发的方向性的东西应该没有那么复杂。为什么呢？因为在我们前面的公司太多了，我们跟别人差得太远了。所以你随便跟着别人走就行了，那就是你的方向。那时候说中国“七国八制” ，再早期我们离“七国八制”都太远了，所以那就是我们的方向，跟随就行了，慢慢去缩小差距。但是跟随有一个问题，就是怎么去跟随，采用什么样的模型。除了跟随，我们还用了最新的东西，就是用了新的芯片技术像ASIC（专用集成电路），这是那个时候我们超越别人的一个很重要的东西。因为电路也好，网络也好，那时候大家都差不了太多，不会说我们比别人先进，不可能的，我们能跟上别人就行了。那个时候的集成电路，从开始的几十个三极管就是一个芯片，到后来几百个、几千个、几万个做一个芯片，而且都是通用芯片。为什么别人用不到新的芯片技术？因为它们整个的生产图纸、工艺、生产线全用的是老的东西，要换成新的东西成本很高，投入很大，所以没有动力去换。华为跟它们不一样的是，老板和研发看到了这一点，所以我们用的是最新的芯片技术，包括我们自己研发的芯片，这样我们产品的体积就大大缩小了，综合成本反而下降了。那我们在这方面一下子就超过别人了。我认为这是一个很重要的东西。

田涛： 这大致是在什么年代？

江西生： 1992年，很早。那时候我们还在做用户机，HJD48用户机就开始用这个技术了。ASIC芯片是徐文伟负责的，软件和总体是郭平负责的。到后来的08机，这方面我们一下子就超越别人了。所以长远的东西是这样的，要有亮点，有一个亮点就可以把它放大，确实也是，我们的产品就是比别人的小。第二个亮点我觉得是电源技术，这个任总的确是比较超前的。那时候我们公司基本上没什么产品，用户机是容量很小的那种，但我们已经开始做电源了，而且投入很大，人也多，老板挖了几个高端的电源人才。那个时候我们的产品主要用在农村，所以电源这块儿尤其帮了我们的忙。因为那时候中国的电网尤其是农村的很不稳定，220伏的电压经常会到250伏、260伏，还经常有雷电，有些厂家的产品比我们的好多了，但是经不起电网被动的折腾，很容易坏。我们反而比他们要好一点，那客户底下的人才不管你产品先不先进。所以一个ASIC芯片，一个电源，我认为这两个技术确实是对我们非常重要的。其实那时候这两个技术并不高端，并不高端的技术使我们一下赚得了一个很好的品牌，有了稳定、质量这些优势。按说电源不是我们公司的核心产品，但老板对它特别重视。

田涛： 这是基于他对方向的认识呢，还是因为找了人来，有人了就做这个事？

江西生： 都有。但我觉得老板还是有方向性，他看到了电源为什么那么重要，因为那时候电网不稳定等。后来华为电气被卖掉了，那个时候就卖了7.5亿美元，虽然现在对我们来说不算什么，但那个时候不一样，这种东西看得很长远才有这个结果。还有芯片，不看得长远就不会去做投入。具体实施的时候，他确实不懂技术，但不管他懂不懂技术，他都经常参加研发会议，他也提思路提方向，站在另外一个角度去提，至少对工艺、结构等都是能提的。

田涛： 那时股权给谁多少，是他自己定？也不开董事会，也不跟其他股东商量？

江西生： 应该是吧。以前他自己跟我们说，这些都是他定的。后来就有程序了。

田涛： 像他的《一江春水向东流》里面讲的，也不开办公会？

江西生： 我1990、1991年在办事处，1992年回来，1993年开了一个公司战略发展的研讨会，我也参加了。

田涛： 那些股东退出是1995年，是吗？

江西生： 1997年开始退，真正退出是1999、2000年。

田涛： 他们退完了以后股权结构是怎样的？

江西生： 那时他们在股东里面，但是员工也有股份。华为一早探索的就是员工持股制。1997年的时候，深圳出了一个员工持股制度，当时我们也是以这个为契机吧，然后跟他们去商谈他们退出这个股份。他们退出去，公司收回了这些股份，任总就能更好地去实行员工持股这些制度了。

田涛： 什么时候工会持股的？

江西生： 工会持股是1997年后，陆陆续续就开始工会持股了。因为有限责任公司有股东人数的限制，我们那时候人太多了，所以1997年开始就工会持股。开始是几个工会持股，后来到1999、2000年，才开始变成华为投资控股有限公司工会持股。

田涛： 最早是二〇〇几年，我看到的材料是纪总和工会。

江西生： 那是过渡期，很短。后来从纪总转换为任总，2004年才换的。

田涛： 那时候设计股权池子，是几个人一起设计呢，还是他拍脑袋？

江西生： 我想应该是以他为主。

田涛： 这也是个很有意思的事。因为这么多年来，按理说中间是有若干次不可控的情况，公司越来越大，而且股东也多了，他也成了股东，所以可控性，弄不好都会出问题。但这么多年是怎么走过来的？

江西生： 老板说他有法治意识。我认为这里遵循一个很好的原则和方向，就是说你不管怎么做，大的原则和方向是为了公司长远发展的，不是为了某些人谋利益的。这种架构相对来说是合理的、有效的，这是从大的角度来说。最重要的一点，他遵循了一个很重要的理念，就是契约精神，也就是合同。所有事情都是要签署文件的，都要签署类似承诺这样一个函，对大家是有个约束的。最早也不是说有一套完善的员工持股制度，没有的。但是大家要签很多东西，签署以后就有限制了，变成我和公司是有约束的。这种约束是受法律保护的，所以叫契约精神。在国外也好，在中国也好，在不违反法律的情况下，这两个人的协议是最具权威的。我们的持股制度从早期的时候，这点就做得挺好的。虽然没有一个整体架构的东西，但是有几点基本的东西，每个人都要签个字，把这几个基本点控制住了。

田涛： 是法律顾问给他的东西？

江西生： 我觉得是老板自己想的。他自己说他自学过法律。他参加过深圳大学的培训班。

田涛： 那我问一下他。另外，公司最早聘法律顾问是什么时候？

江西生： 那应该很早了，可能1993、1994年就有一些外面的法律顾问，不一定是股权方面的，但是有了。早期谈不上完整的治理架构，再往后1997年到2000年的时候，就已经有董事会了，都是公司内部这些人做董事，也会开一些会。但那时候董事会比较虚，比较弱。前些年老板说强EMT，强EMT不就是弱董事会嘛。到现在就是强董事会了，目前这个阶段是强董事会，我理解这个阶段是过渡阶段，因为在不同的阶段，有不同的诉求和控制力，所以公司可以做得好。如果长远以后还是这个样子，就不合理了，因为强了某一个，那其他方面就弱了，就不能有效地制衡了。所以长远来看，我们是要走向一个股东会、董事会、管理团队以及监事会之间能有效制衡、更加均衡的未来，这个是很重要的。怎么去保证这一点？任总也提了，就是要通过制度化的东西。我理解我们公司这些年还是在构建制度化的东西，当然也包括业务的制度化、流程的制度化。现在我们还是有些问题的，因为公司的变化太大了，组织架构在变。组织架构一变，流程就在变，业务在变，很多东西都在变，变了以后带来的问题就是怎么去固化。所以我们也在探索，固化的是什么东西，什么东西能固化，应该固化什么，不应该固化什么，这些很重要。任总这两年在搞人力资源管理纲要、财经管理纲要、业务管理纲要，就是希望能够固化一些东西，这是我的理解。但是不是这几个纲要就能把什么东西固化下来，这也要去看的。

田涛： 其实是很有挑战的。

江西生： 确实很有挑战，就像我们当年的《基本法》一样，做它也花了很大的力气，做完了以后固化了一些东西。这些管理纲要应该比它还要进一步，还要往下沉一点，否则就太虚无缥缈了。这个再往下沉，就变成制度、流程的东西，但制度、流程固化了，业务又在变，可能又不行。所以有些原则的东西也在变，就像老板一直讲的，几条大坝，就像长江的水，只要把大坝建好了，水在里面使劲跑也不怕。

田涛： 他那天说的意思是堤坝要宽，宽了水在里面才能有空间流动。另外要高，不至于让水漫出来。但这是个概念。

江西生： 是个概念。前段时间在某个会上就提到这个问题，一旦把什么东西定义为“坝”了以后，就不能改了。但实际上过段时间这个东西又不合适了，不改不行。所以这个事情就是我们刚才说的度在哪个地方，这是很重要的。太往下沉了，就不是概念了，因为没有不改的东西；太往上又太虚了，所以真的要找到这条线是个问题。

田涛： 早期就是靠自己去理解。

江西生： 早期哪有什么理解，就是言传身教。就像刚才说的，早期的治理、流程、管理，就是这样子的，也有些简单的制度、流程。重要的是怎么样把我们一些重要的东西固化下来。

田涛： 现在EMT是不是跟常务董事会是重合的？

江西生： 我们现在开会叫EMT会议，但是不太有EMT这个团队了，因为全是董事会、监事会人员参加，其他的人员属于列席。这种运作都是以董事会的角色来呈现的，虽然以EMT的名义开，但实际上已经过渡到董事会这样一个概念了。

田涛： 那就是说现在董事会和管理团队是完全重叠的。

江西生： 对，完全重叠，所以叫强董事会。我理解这是个过渡期，还有两到三年时间，还是要过渡到一个更加均衡的架构。

田涛： 我多次听任总说今后几年重点是行政管理改革，是不是治理架构就是解决的一个方面？

江西生： 行政管理改革从前年就开始在做了。实际上行政改革中治理是最重要的一个部分，当然不仅仅是治理，还包括整个组织结构、行政管理的结构，从上到下全面梳理。股东会、董事会、管理团队、监事会，这是上面的，往下面就是地区部、代表处，它们是怎么样的结构，怎么样去行使权力，在行使权力过程中怎么对它们进行有效监督，这些都是很重要的。说白了很简单，一个是行权，一个是监督，把这两个东西搞好就行了。行权又引出来分权、授权，因为有不同的组织层级，所以现在提出来把更多的权力放到基层去。放到基层就要去监督，上面虽然大，但就那几个人，老板天天看得到，是可以监督到的。但把权力放到100多个代表处，就有怎么监督的问题，这是个很重要的问题。我们的结构改来改去，调来调去，这个问题确实挺难的。不光我们，大家都在改。前些年我们跟思科交流的时候，它整个公司有37个委员会，是委员会运作，比我们的委员会还要厉害。在公司层面有37个委员会，底下层层级级都是委员会，到去年也不行了，委员会运作太难了。

田涛： 委员会是对着CEO？

江西生： 通常的西方企业，是没有那么多委员会的，只是上面有几个委员会，底下的委员会都是研讨性的，不是决策性的。因为西方的决策都是按岗位、职责来的。委员会运作以后，委员会之间还有牵连、交叉的。委员会是不是对着钱伯斯（时任思科公司CEO）？最终肯定是对着钱伯斯。所以我们一看，思科比我们还走得过激。

田涛： 有没有分析一下，思科搞那么多委员会是基于一个什么样的出发点？

江西生： 它和我们是类似的。靠主管个人去判断、去发展，对传统的、平稳的业务是没有问题的。但是对一个快速发展的、变化的业务，那发展和快速变化的东西靠个人决策是不行的，因为你信息量不够大，思考面不够。

田涛： 现在华为这个委员会也是决策委员会？

江西生： 是，但是现在也在改，权力太多了。什么权力都在几个委员会，就谈不上授权了。那底下怎么办？底下什么东西都要报上来，这个情况在我们这里已经很明显了。所以，这就是老板叫我们推了一段时间授权的原因。我们与各委员会秘书处讨论，我说你不要去谈别的东西，最简单来看，就把你这一两年的议题列出来，一列一看，哇，自己都不好意思了。因为人的特性，人都有这种欲望、这种冲动的。权力越来越大，人员越来越细，管的东西越来越多，谁都来向他们报告。其实我们原来在设计的时候就有这个思路，委员会权力要适当控制。在国外其实就是这样，委员会更多的不是在做决策，更多的是对授权进行讨论，提出方案。但讨论的东西不能太多，如果什么东西都只能到委员会这里讨论，讨论完了才能去干，实际上委员会也变成权力机构了。国外的委员会实际上人很少，就几个人，只对重要的事情提出建议，再提交给董事会。最早我们设计时也考虑过这个问题。委员会是制定政策的，而不是决策日常业务的，不能制定政策又执行政策。委员会可以监督，监督就是一个政策制定了以后大家是不是按这个执行了，这个是可以的，但是不能去执行。上次让各委员会秘书处列了议题清单后，一看，大部分内容都是具体的、执行的东西。这些肯定要改，不改肯定有问题。我觉得还有一个问题，我们公司现在这种方式也有很大的弊端，全是内部的人。我们将来的走向相对来说是要有不同的人。以前很简单，老板就代表了，他个人能做得到。少数人的胸怀、智慧、能力，能够让他们去打破自己的缺陷。但如果形成板结，那他们将来就很难打破，板结就会蔓延、延伸。所以，可以考虑发挥退出现领导岗位的核心老员工的作用。

田涛： 一个国家一开始也是生机勃勃，久了以后就是山头林立。

江西生： 所以，我们从长远来说是要形成制衡的。将来还有一个分离，股东跟员工适当分离。现在股东、董事、管理层全是一样的，还是员工，角色完全重叠，这个慢慢自然会分离的。我们这几年也在分析国内外的东西，看别人一些特别的东西。完全照搬一个模式其实很容易，但要真正结合企业，把我们一些不同点和我们特别注重的一些地方放进来，这也是很重要的。

田涛： 虽然有很多共性的东西，但华为的独特性，在中外企业找不到相同案例的。比如说，20多年来高层几乎没有空降兵，这在中外大企业都是没有的；再一个就是普遍持股，这也是少有的；第三点是非上市公司，也是少有的。等等几个方面，还是不一样的。

江西生： 从治理架构来说，结合华为的特色，华为自己的业务现状也好目标也好，包括老板自己的一些哲学思想，能够在其中得到体现，这是最好的。所以我们公司从最早的阶段，到后来强EMT的阶段，再到强董事会的阶段，再走到一个相对均衡的阶段，都是往这个方向走。

田涛： 这个是挺有意思的。从一开始的无序，完全是一个人说了算，到强EMT，还是一个人说了算为主，但是有一个团队；第三个阶段，就是现在这个阶段，是强董事会、弱EMT，EMT基本上是常务董事在主持。

江西生： 现在相当于是一个群体在管理。强董事会强调一个群体，跟强EMT略微不一样。强EMT是老板在上面，身体力行带着大家在做。现在是一个集体在承担这些东西。

田涛： 你觉得现在这种运行，从轮值COO（首席运营官）到轮值CEO，这八九年来运转得怎么样？

江西生： 我觉得还好，至少华为在发展，在进步了。但我觉得现在这种方式是一种不均衡方式，肯定是要变化的，会改的，否则会有问题。

田涛： 也有人这么说，包括我跟一些学者、一些管理学家交流，他们觉得华为这些东西很新鲜，因为大多数中国企业走了几十年现在也都遇到这些问题，就是选一个人去掌舵，最后创始人退到董事长这个位置上，管宏观的事。但是选的这个人如果不看准了，来来回回也在折腾，也是问题。

江西生： 是可以学，短期可以，两三年、三四年，但长远也会带来很多问题。我认识一个活佛，他属于藏传佛教，挺厉害的，来自中国最大的佛学院色达五明佛学院，那里有很多学生。他对我说过他们佛学院的院长是怎么产生的。他们有5个大喇嘛，每人执掌一年，执掌一年中每人都带一个人，这5个人轮一圈后就退了，他们带的那几个人上来。上来的几个人又开始轮一圈，他们又带人……就这样循环下去。这个挺有意思的，他们也是轮值。

田涛： 他们一直是这样的？

江西生： 那不是，后来才这样，也就是近十来年才这样子的。但佛学院好一点，因为毕竟是一个学院，传授知识的地方。

田涛： 也复杂。

江西生： 确实是复杂。

田涛： 为什么组织变革在古今中外始终是个难题，因为都跟人性搅和在一起。

江西生： 人性是跟利益结合的，有利益的时候，就更扭曲一点。如果利益配合得很好，那组织不合理的一些地方可以得到弥补，可以容忍；如果利益跟不上，就会有很大的问题。为什么很多企业很快就分崩离析？就是两者必须要有个结合，它们没有做好。

田涛： 很多人问，包括很有影响的企业家问，20多年来，华为在利益均衡方面如何能做到的？你想这十几万人，都是知识分子，单个出去相当多的人都是很了不得的。20多年来，华为一直能把利益均衡到这个程度，把大家凝聚到这个程度，到底是什么原因？

江西生： 我觉得还是任总的无私，这是肯定的。因为他能够这么做，大家就能够往这个方向走。第二个，他不仅仅是无私，因为无私很多人也有，他还经常能够看到很多问题。有的企业一段时间会突出强调某个专业部门，比如现在说研发重要，然后就使劲往里投；过段时间，如果看不到其他的，会把其他东西弱化掉，弱化掉以后这些人就会流失，流失了以后就成了一个短板，有了短板以后这个企业也会有问题。所以，为什么有些企业某些能力很强，但综合能力不强？我们公司就经常能够补上这个短板，我觉得这一点还是挺重要的。我觉得是老板在补，一段时间他讲小部门要关心一下，关心了以后又去搞那些大部门，小部门又不行了，然后再关心一下……老板就是在不断地去补这些短板。其实你说华为这么大的一家高科技企业，食堂有什么重要？就是行政事务管理，那么简单的事情，但任总就是一段时间抓一次，一段时间抓一次。任总一直在抓短板，其他的领导是没人去管的。说实在话，除非老板指定说你去抓一下什么，他去抓一下什么，否则没有人愿意去管。因为这被认为是低层次的，没有功劳的。所以他不仅仅是无私，当然无私是个前提，没有这个前提其他的都不用说了。

田涛： 跟战略思维有关系？

江西生： 老板经常管不重要的事情，食堂、空调、种树……这些看似不重要，但如果变成了短板就有问题。他能够弥补这些东西，我认为这一点很重要。所以说，均衡谁都能做得到，大家都在评说，都在讨论，都在挤，把这个机制做好，这个没问题。但是把容易被忽略的也补上去，那不就更均衡了吗？

田涛： 未来呢？未来怎么解决这个问题？

江西生： 未来还是要有机制。如果老板将来不去管这些东西，而大家也都不去管这些东西，是会有问题的。将来的管理者还是要有战略视野和全面的视野。虽然现在没有人有老板这个东西，但是要向老板学嘛。如果学不来，就从机制上去搞，达到功能上的均衡。不能说我只盯着某一方面看，那也不行。

田涛： 食堂的事，如果他不操这个心了，而食堂关系到几万人，每天至少两次的吃饭问题，如果真要不管了，半年后水平迅速下降了，带来的反弹可不一般。即使工资涨上去了，但过去食堂不错，现在水平明显降下来了，一样会有问题，因为氛围不一样了。

江西生： 吃住行是最基本的东西，这个都满足不了，肯定影响员工的感受。还有，一个良好的环境和氛围也很重要。我觉得华为十几、二十年，有这么一个良好的氛围和环境，就是大家都能够去强调我努力干了，我干出效果了，就得到合理的回报，得到承认。但慢慢地这种环境也会有问题，比如你干得有绩效了，但不被领导所喜欢，或者没有符合领导个人其他的标准，结果得不到认可。这种文化如果蔓延，就会有问题。我认为现在华为这种问题越来越严重。现在还只是在局部上，再往下蔓延就更厉害了。这就是所谓华为文化丢失的问题。

田涛： 但是大企业走到一定程度以后，这种问题都会出现，关键是怎么解决。

江西生： 大企业面临的官僚、腐败、体系化、山头问题、拉帮结派、树立权威这些问题，我们也会不自觉地往这个方向走。因为人就是这样的，可能我不高兴了就骂你一顿，其实对你也没什么意见。你一看我骂你，就来巴结我，我就舒服了一下。别人一看你这样做效果好，也跟着这样做。其实我只是心情不好，本意并没有想要你们巴结我。

田涛： 我们回到治理结构，治理结构就要是解决人性所带来的这些问题。那么关于今后在治理架构方面有什么大的方向上的设计呢？

江西生： 我的意思是说首先是要均衡，该行使的权力你一定要让他行使，这是业务本质上需要的。但是权力要受到规则的制约，规则本身是很重要的。其次是要有监督。举个最简单的例子，比如这个人一意孤行，怎么办？所以要有制约。即使他不是一意孤行，比如他有些事情走偏的时候，你也有其他的监督机制。怎么样去监督他？日常的运作能保证是制度化的，不被个人的好恶、个人的感情影响到业务，底下的人应该也看到这一点。现在最简单的一点，比如我掌握底下人的东西，所以他们必须看我脸色。提拔、评薪、评价等是什么机制，这些是可以去探讨的，当然还是靠人的，但是靠人的时候应该有些更制度化的东西、制约化的东西。虽然公司强调集体管理，大家互相都参与，有一定的制衡，但他们之间那种制衡就很弱了，也可能会产生互相的配合。有时候集体决策反而不承担责任，掩盖了很多的东西。

田涛： 集体决策的另外一面，就是大家都不承担责任了。

江西生： 第二个，有些东西更被隐藏起来了。西方公司是负责人制，你承担全部责任，也拥有全部权力，干得不好就会被换掉。他们换得比较勤，干得不好先换CEO，换了CEO不行再换董事长。这也有很多问题，如果这个领导是有问题的人，那在他执政的这段时间内，他可以尽情发挥，直到公司换他为止，基本上在这个过程中公司是不能制约他的。但一旦他突破了什么东西，或者导致了不好的结果，就要被公司问责，就会被换掉。很多红线，不管是谁都不能突破。一旦给你权力了，他们的监督就不会那么多。我们是即使给了你权力，对你充分信任，也还有个监督机制，这个可能是我们将来要去探索的。但这个机制又不能影响你日常发挥作用，这是个两难的问题，是我们将来要去探索的。无论在什么层次上，都应该有这样的机制，越是高层越要有。内部的人很容易产生一些思维的惰性、趋同性，这也是有问题的。有时候需要有不同的声音，不同的思维。

田涛： 公司历史上从来没有过外部投资者？

江西生： 没有。现在也没有，将来也不会有。

田涛： 现在像咱们这么大体量的一个治理架构，国外有没有类似的？我们现在的治理架构是向国外学的，还是完全自己想的？

江西生： 参照一些元素还是有的。类似我们这种股权方式，几千人的持股公司国外是有的，但没有像我们这么普遍、大规模持股，这是很少有的。与华为完全一样的是没有的，但互相的参照是有的。董事会、委员会、监事会，类似这种设置都是有参照的，但是我们跟它们运行方式又不太一样。但总体来说，我们还是要去找到一个更加趋于平衡的治理架构，这是下一步要去做的。股东控制很重要，未来要思考怎么走向通过股权来控制公司。我们以前是管理控制公司，将来会有问题的。所以股权控制公司下面也是要去看、去摸索的，通过股权来控制公司。

田涛： 现在这种强董事会，是否从某种程度上能体现出来通过股权控制公司的痕迹？

江西生： 董事会是股东聘任的，代表股东来行使权力，但从业界来看，董事会也是多元化的。董事会只是代表全体股东，甚至还有第三方的人员它都代表了，但真正来讲，它管理这家公司是可以的，与控制这家公司是两个概念。股东和董事不太一样，二者差异很大。董事和股东的立场是不一样的，而且董事是在变的，几年就可以变一次，股东当然也可以变，但也可以不变。如果我想控制这家公司，股东是可以不变的。最近我们研究了爱立信，就是股东控制公司控制得特别好的例子。1900年左右，瓦伦堡家族投资了爱立信，到今天这个家族还在控制着这家公司，董事长、董事变了很多回了。所以股权控制是很重要的，这种案例在世界上不胜枚举。股权控制确保了企业的长久利益、方向性。如果它把长远的战略方向定下来了，那公司就沿着这个方向走。因为每个行业、每个企业都会有低谷的时候，董事会就看得短了，为了完成当期业绩，可能就会有很多短期的行为，这时候如果有一个控制股东，就可以把握方向不要走向这样。许多成功的家族企业就是这方面的典型范例。

田涛： 这个太重要了，我认为这可能是今后很要害的一个东西。

江西生： 这是我们正在考虑的事情。

田涛： 强董事会来主导经营管理，这种模式在国外多不多？在国外有没有类似的？

江西生： 国外企业像美国企业，董事长兼CEO。在欧洲，董事长不兼CEO，是分离的，但他还是行使董事会职责。CEO是最重要的岗位。

田涛： 还有，像轮值这样的，国外没有吧？

江西生： 国外也不能说完全没有，国外叫CO-Chairman，CO-CEO。两个董事长，两个CEO，这种情况还是有的。但这种情况也是过渡，比如两家公司合并了过渡一下，还有就是在企业出现危机的时候创始人或者谁重新出山了等。完全像我们这样轮值的少。但我们是在CEO的严格控制下轮值，所以严格意义上还是一个CEO。

田涛： 至少日常事务上任总完全解放了。

江西生： 老板为什么敢给几大委员会放权，第一是因为有了否决权机制。当然他不一定行使否决权，但这是他心里的一个底线，从心理上他可以放心这么做。至于他行不行使否决权，这是两码事。第二，日常的时候，他想管就管，不想管就不管。

田涛： 就像有句话说原子弹不爆炸才有威力。这个设计从目前来看至少还是很科学的，把他大部分的精力解放了，他可以思考一些更宏观的东西，甚至还可以放松一下。这几年做治理架构，是依靠外面的顾问，还是我们自己在做？

江西生： 主要是自己在做，把老板的想法变成现实。也利用了一些外部的资源。

田涛： 实际上想法是出自他，偶尔也请外部顾问。

江西生： 请外部顾问有一点但不多，主要还是内部讨论。一些细节上我们会去看别人的东西，作为参考，总体思路还是自己的。互相会影响。

田涛： 我看这两年也在说一些国家的子公司也要搞独立的法人治理，成立董事会什么的。那次开国际咨询会的时候，我看外国的一些顾问也提出这些建议，这今后是个什么方向？

江西生： 这个还是监督管理的职责问题，就是说我们要把权力下放给子公司，子公司要有一个监督机制，当然这个董事会是以监督为主的。子公司董事会已经在建设了，今年年底前要铺开到全球。

田涛： 总公司授予他们更多的是监督的权力？

江西生： 对，以监督为主。当然外部的董事进来以后不能仅仅是监督了，少数可以行使一定的决策权。不过公司现在的机制也有问题，上面的权力太大了，下面也决策不了什么东西。在澳大利亚我们做得比较好，董事会有3个外国人，我们公司有4个人。但董事长是外国人来做的，而且主要听他们的，因为他们发挥很多积极作用。以前不太能理解，但现在来看是很放心的。另外，4∶3这个比例是我们设计的，真的有风险的时候保险嘛。我认为，最关键的还是找人，找对合适的人，这是很重要的。如果层次不是太高，找的人不合适，他也会给你搅和乱的。在国外，董事不一定代表股东，而是站在职业角度，最主要是依法，他要遵守法律。其次，他是站在公司发展的角度，站在他自己理解的角度。

田涛： 从更多的人治向更多的制度化、均衡的方向去发展，去演变。

江西生： 黄光裕的案例让我们很受启发。黄光裕既是大股东，又是董事长，董事会以他的人为主，他控制董事会。作为一家上市公司，有些事情要通过股东会去决策是很麻烦的，需要开股东会，因为虽然他是大股东，但小股东也要参加，而且在适当的时候才能开，也不能天天开股东会。所以那个时候他为了自己的方便，就把股东的很多权力放在了董事会，股东会授予董事会权力，董事们做决策写进章程，这是可以的。他觉得这样挺好，运作起来很方便，因为他有强董事会，他是强董事长。结果他被抓进去了，董事长他就没当了。在陈晓 进来了以后，有一部分原本支持他的董事被陈晓拉了过去，这样董事会他就控制不了了。接下来董事会做的决策就损害了他作为大股东的利益。因为董事会有这个权力，一做完决策就进入实施了。所以，他一下子就傻眼了。这对他是个深刻的教训，就是不均衡的问题。他想自己控制着董事会，就把股东权力削弱了，但最后害的是他自己。所以要想到角色是会转变的，要从这个角度去考虑。为什么治理架构中有这么多东西，实际上就是形成一种制约，均衡是很重要的。不管是谁都得这样，这样带来的企业是长远的、稳定的。

田涛： 联想的架构你研究过没有？

江西生： 我们和联想主管这块儿的一个副总专门交流过一次。我觉得联想走的是另外一些路子。多元化发展，电子信息、食品、房地产、化工……什么都做，在股权上，它也是有几百人持股的，但很多年了，发展和变化不大。

田涛： 联想跟着老柳（柳传志）打江山的有一堆老虎。但联想山头多，他就一个山头放一只老虎，公司分好多块，每人一块，大家相安无事。上面通过联想控股集团，股东通过董事会的层面对他们进行管理，这是一个特征。第二个特征，老柳与这些人的关系基本都像父子关系，经常拉着大家集体聚聚，还经常单独地和谁谁聚聚。我觉得他是用这种方式解决问题，完全中国式。

江西生： 他这种做法跟华为完全不一样。老板很怕分裂，他们不存在这个问题，他们是分而不裂。他们跟我谈，他们每一块完全按行业的规律来做，跟集团没关系，包括待遇体系等不要求跟集团拉通。

田涛： 它们是独立的法人单位，有各自的董事会。而且，每一块业务都有外部股东。上市公司就不用说了，非上市公司也拉一些外部股东。而且外部股东很多都是老柳的关系。

江西生： 联想跟我们公司的思维还不太一样。我们是东方和西方结合得更多一些，更西方化一些。他们更偏向东方式的。

田涛： 你觉得联想现在的治理架构稳定吗？

江西生： 很稳定，但没有大的发展。联想控股是奔着上市去的，他们是沿着这个方向走。它的业务结构、治理结构、股权结构是一致的。

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