访谈2
吕克

访谈时间 | 2013年6月20日

访谈地点 | 深圳

被访谈人 | 吕克

访谈人 | 田涛

田涛： 今天想和你聊聊人力资源方面的东西，我们可以不局限于提纲，只要与人力资源相关的故事、观点都可以讲。

吕克： 从我自己在华为的经历来看，我一直处于实操状态，从原来搞研发开始做起，逐渐从管一个部门到管一个研究所，管一个体系的HR（人力资源），再到管公司的HR，担任HRC（人力资源委员会）办公室主任，协助公司看HR的战略及布局框架，到现在任总干部部部长，总的来看还是一个实时执行、策划、落实的角色。所以在实操方面，具体是怎么来的我比较清楚。

田涛： 建议就先讲你的经历，这样可能更有意思。

吕克： 我就讲讲如何理解“以奋斗者为本”是华为取得成功的一个关键。先讲讲我为什么来到华为，我是研究生没毕业就到华为的，当时是个实习生，那时候硕士生有个社会实践的要求，我就来到深圳。到深圳来有两个原因：一个是我哥在深圳，在安科 ，属于中科院（中国科学院）那边。我们经常电话联络，他就跟我讲深圳有多么多么好；另外一个，20世纪80年代末90年代初的时候，深圳是一个改革的窗口，还是很有吸引力的。我是保送的研究生，在浙江大学读，当时我其实可以不选择到华为的，因为我成绩不错，已经差不多定了直接读博士，在学校里也已经在帮老师做课题，手上经常有两到三个项目，一个月能拿一千多元，而其他学生算上导师给的补助、国家给的补助最多能拿三四百元，我的收入相对算比较多的。另外我也想去国外，当时我们本科班里成绩最好的4个人，除了我全都出了国。

田涛： 他们现在怎么样？

吕克： 我了解他们到现在40多岁也还是个高级工程师，年薪12~15万美元，工作比较稳定。我有时候会问他们，为什么还在做研发。国外大量的人在30~45岁时还在做研发，虽然他们的精力可能会跟不上，但丰富的编程经验可以让他们少走很多弯路。在国外，工程师的技术生命能延续很久，一个重要的因素是他们的平台很好，譬如在硅谷，有非常多的工程师协会，每周都有聚会，聚会有很多专题，使得技术人员对未来的技术演变非常敏感，将来他们的技术不会老化；而在中国，无论是全国性的还是区域性的，持续地研究专业、技术的平台是没有的，原因是中国的社会太复杂，大家都想着去赚钱没有想着去创新，有些行业协会是有的，但没有工程类、技术类的，其实已有的这些协会也主要是为了搞关系、找机会，而不是为了真正去探索，没有真正对学术理论的追求。所以现在公司的技术人员，都是去国外参加论坛学习，很少在中国的论坛上学到什么东西。在国外，工程师的技术生命能够很好地延续，而这种延续反过来让他们从事技术行业的时间越来越长，经验也越来越足，因为他们的经验是用失败换来的，将来再做，哪些是可行的或不可行的，他们心中有数。而华为现在最大的问题是人的技术生命周期太短。

田涛： 这是什么原因呢？

吕克： 两个原因吧。第一个是技术淘汰率很高，除了真正能够钻研的人，或者组织给他提供钻研平台的人可以不断成长，很多人的技术缺乏更新就会慢慢老化，不适合继续从事开发工作。第二个是华为快速成长的文化在公司小的时候支撑了我们的发展，但公司发展平稳、没有很多机会的时候，如果我们的这种文化不改变，人会很浮躁，30多岁如果还在做开发工作，别人会看不起你，自己也会看不起自己。自己会觉得，如果不当个官什么的，就是快被边缘化或被淘汰的人，这种心理非常不利于人沉下来做技术。我们技术通道为什么打不通，一方面有技术的原因，还有一方面是管理机制不完善。管理机制为什么不完善？因为大家没有意愿去搞清楚它，即使技术通道搞清楚了，技术进步上来了，你也决策不了，待遇也跟不上来，价值体现也没有当官的明显。

田涛： 华为的两个通道——技术通道、管理通道，技术通道相对管理通道建设得如何？

吕克： （技术通道）没有真正建立起来。我认为华为在过去的快速成长积累期所形成的思维惯性和我们目前的机制事实上还是不支撑这条发展的线路的，包括一些公司高层自身怎么考虑、怎么想技术通道，大家其实不看你在说什么，而看你在做什么，公司一些领导经常会说你当干部不行你去当专家，人家会觉得专家是仕途上没有前途的人去干的事情。

田涛： 那待遇呢？专家的通道与做官的通道，待遇上是不是一样的？

吕克： 如果你真正拿出来人与人比，我觉得差不多，还没有差太远。但有一个问题是，我们的管理通道要比技术通道高一点，技术通道目前只有7级专家，也就是19~20级，21级已经很牛了，而我们的行政主管，比如一层组织以上主管，职级达到22级以上，工资和奖金差异很大，股票差异更大，加起来待遇差别很大。另一个问题是你的价值发挥，现在总的来看还是行政长官说了算，无论是技术决策或是业务决策方面。

田涛： 那西方公司呢，比如爱立信？

吕克： 举个例子，IBM（国际商业机器公司）的总裁原来是卖薯片的，在公司里他是有清晰的分工的，公司的领导就是管战略方向的，操作是下面去做，业务主管管理策略、关系等，很多的细节都是由专家去做。而华为由于历史的原因，第一，我们的技术和管理两者之间在历史上就没有分得那么开；第二，往往是技术做得好的才升官；第三，华为的很多业务主管都是业务背景出身，本身就是业务尖子，甚至是业务大拿，他们在业务管理过程中自然有非常大的技术影响力，能够做决策，而随着他们被授予行政权力以后，技术决策的能力被放大了。但反过来，一个业务主管干了几年以后，他没有精力去研究技术，就会造成两种情况。第一种情况是，他承担了部门管理之后，还是花了90%的精力在业务管理上，其实是戴着管理者的帽子在干一个技术专家的活。这个管理者并不合格，不关注人员管理，对员工的管理也非常粗暴简单，对于管理没有兴趣，真正干的还是技术，这种情况在华为大量存在。这就是我经常会说的我们HR管理体系还完全没有夯实，大量的干部在人员管理方面能力极其欠缺。如果用两条腿走路来形容，我们的主管有一条是很粗的，一条腿是细的，这样一个瘸子在带着团队往前走，当然最终还是可以往前走的，但这就是大家很累的一个原因，他没有把一个团队的作用发挥出来，而且靠的是少数玩命的人在努力。第二种情况就是组织效率很低，他没有把整个团队的力量发挥出来。我们有15万人（2013年数据），真正发挥作用的人有多少？悲观估计可能就百分之三四十的人，乐观点可能有百分之七八十的人。但还有百分之二三十的人就在混日子。举个例子，我九几年进华为的时候，当时一个人要做几块单板，现在是十几、二十个人做一块单板。以前一个主机程序我一个人搞定，现在几百人在搞一个程序。

田涛： 什么原因造成这样的问题？

吕克： 我认为有几个原因。第一个是分工太细，客观上讲我们的技术比原来难了一些，系统更庞大，复杂程度比原来高，管理过程中模块分得很细。第二个原因也是一个管理机制的问题，现在大家没有用最少的人做最多的事情的意识，反而倾向于用更多的人做更多的事情。为什么？因为你这个部门的级别取决于你的人员规模，如果你管了1000人，就觉得自己好高级的一个干部，没有个20级说不过去。我原来管过研发HR工作，我感觉到很多主管还是没有成本概念，一个人可以干的事情用了几十个人在搞，经常是能干的人干了很多事情，其他人却被闲置，然后这个能干的人说累死了，我一个人这么多事，你再给我派点人。我们在九几年的时候，一个人可以干很多事情，喝茶的时间都没有。现在我们公司门口取快递的人，每时每刻都有，慢悠悠的川流不息，而我们当时做什么事都恨不得一路小跑。

田涛： 从当年一个人忙几件事忙得不可开交，怎么样慢慢演变成这样的？

吕克： 这里面原因挺复杂的。我认为有几个原因，其中一个原因是其实华为在管理机制上一开始就是粗放型的，拼命抓机会，抢资源往上冲。因为我们当时的机会太多，而资源供给有限。举个例子，当年我到公司的时候，一年能招几十个、上百个人已经很好了，后来1996、1997、1998年的时候，公司大规模招人，一年招一千个人，当时公司上下很紧张，组织了很多面试团队到各个学校去，新员工来了以后还送到石岩封闭培训，大家对进人是很兴奋又非常恐惧的。现在一年就差不多招三万人，应届生就招一万人，来了以后也就这样。我想说明的是，当时的资源，因为公司的品牌等原因，是很紧张的，大家都是在一个资源极其短缺的情况下去抓机会。现在资源获取要容易得多，只要编个故事就可以得到资源支撑。大家观点就是这样，每年10%的研发费用，买设备要花多少钱，更多要用人来“吃”、要招人。领导和下面的主管都这样说，那么业务线有钱就去招人，把业务做起来就行了，成本是公司的，做出来事情是自己的成绩。如果自己抠成本，把弟兄们弄得很累，最后项目还没完成，罪过在我这儿，如果我搞了一堆人把事情做完了，虽然可能最后浪费了20%，事情却搞完了，可能最后还升官发财了，那么我为什么要去搞精细经营呢？

田涛： 但这后果是什么呢？

吕克： 后果现在已经体现出来了，公司人员基数这么大，我们的增长平缓了，现在的激励资源还有多少，明摆着就是这样。整个来看，我们薪酬的竞争力一下就被比下去了，我们薪酬包占收入的比重在传统产业上和西方友商相比就一两个点的差别，我们的成本结构与西方友商是慢慢靠齐的，但问题反过来是，我们有没有西方友商的职业管理水平？它们只有7万人，我们有15万人；它们是精兵战略，我们还是人海战略。现在中国的人员成本一直在上升，在过去的七八年里，每年社会中工资的涨幅是7%~8%，国家也提出了收入倍增计划，这些都表明中国的劳动力成本上升是一定的，是改变不了的，涨薪也是人心所向，你不给我涨薪我就用腿选择、跳槽了，所以人力成本一定会上去。将来公司就面临一个问题：工资要涨，人员比西方友商多，管理又没有它们好，凭什么活得下去？

田涛： 有没有这样的统计，比如历史上的人均效益，现在跟过去相比，是下降的还是上升的？

吕克： 有。以前看，我们是逐年在上升，但这5年没有了，因为公司不再看人均收入这个指标了，公司现在通过薪酬包E/R（工资性薪酬包收入占比）来管控，我们的E/R现在在持续上升。

田涛： 插一句，任总给过我一个未来的人力资源规划的东西。

吕克： 对，是809人力资源战略规划。那上面就看得很清楚，未来是个上升的趋势。现在的问题是，我们是基于人海战术的，人员成本在上升。我们真正要去思考未来的竞争优势到底在哪里，如果未来还需要有成本优势，我们如何去保持？竞争的本质就是差异性，苹果公司没有成本优势它就去创新，西方友商产品竞争搞不过我们，它们就搞管理服务。所以，我们真正的竞争优势、我们策略到底是什么要搞清楚。

田涛： 我参加过公司一些变革研讨会，比如终端务虚会等，像这个问题，大家有没有坐下来好好讨论？

吕克： 以前人力资源战略会议，曾经讨论过我们将来是搞精兵战略还是人海战略，问题已经提出来了，但关于这个问题的酝酿和讨论还没有完全展开。这里面关键的问题是公司怎么想，如果公司高层对这个问题没有思考，下面的人讨论也没什么意义。

田涛： 我相信公司领导应该是在听取各种意见的过程中才能形成自己的想法。

吕克： 现在的问题是谁能够组织大家来思考这个问题。反过来我们应该探讨这个命题，我骨子里也认同华为是奋斗者文化。我是怎么看奋斗者文化，这跟华为的发展历史有关，华为的成功就是从零成长为现在这样一个巨型公司。成功不能形而上学地说只是自己努力搞成的，努力的公司多得很，但为什么没有都成功？公司的成功其实还有天时、地利、人和因素的。第一是在深圳；第二是在通信这个行业，这个行业在过去20年处于飞速发展的时期；第三是在中国。还有公司要是再晚一些起步也不行，现在如果有一个公司想再去搞通信也不可能成长了，历史给了公司这个机会，当时刚好是中国发展的快速时期，外部环境也很好。

我记得早期公司打的还是“民族牌”，1999年华为的资料还写的是“做民族通信制造业的脊梁”。最早公司参加北展 的时候，柜台上打出的口号还是“世界上没有神仙皇帝，一切只能靠自己”，这就是“民族牌”。公司抓住了这样的机会，应该说公司的运气不错，比如说2011年国际经济危机，全球市场不好，但中国市场很好，我们正好处于一个反周期发展的状态。

另外，我们的商业战略也很好，我们真正以客户为中心，每次都能抓住机会。

其实华为真正成功的原因有两点。一点是，从业务方面来说真正做到了把客户需求作为驱动力，过去真正做到了以客户为中心；另一点是，从组织上来看，我们的组织是贴近客户的，为什么我们的组织遍天下，其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程。我们为什么一下子在国内就建了三十几个办事处、二十几个客户服务中心，在海外为什么有那么多组织，原因就是有客户的地方我们就派人安营扎寨住在客户旁边，客户的声音就是我们行动的命令。当时跟客户交流，感觉到华为受尊敬与信任的原因不是技术多好，而是自愈能力，不管哪个地方出了问题，不管谁，华为都会扑上去把问题解决了，我们内部也是一样，出了问题大家都不会相互推卸责任，市场不会抱怨研发的产品不行，研发不会抱怨市场签的单烂。

田涛： 我对这个问题也很感兴趣。其实这个事情任总也谈过，现在和过去不一样，说公司如果垮掉了，主要是因为机关越来越大，一线的响应越来越慢。

吕克： 机关越来越大，这是个事实，但首先是我们的权力没有下放，其次是我们的领导太爱抓权，管了不该管的事。其实我们应该想一想，机关太大的原因是什么，是管理重心太高，领导要决策、管事情，就需要助手，帮他提供信息，帮他分析问题，帮他出解决方案，帮他落实，一个主管管事情就需要四根拐杖，这样机关能不大吗？我记得公司领导讲过一个观点：现在压缩机关，并不会太有用，只要机关权力还在，机关就压缩不了。把机关的权力拿走，没有需求要机关去干这个干那个，机关就失去了存在的理由。

削权为什么做不下去？这是一个本质问题。举个例子，广办试点（这个项目是胡总 和我带的，具体是我和一些同事在操作）。开始在广办也走不下去，最大的问题是授权问题。在授权前，一个月600单的合同中，广办能自己决策的不到5%，处理完需要一个半月。授权下去以后百分之七八十都他们自己处理掉了，百分之一二十在地区部处理，整个处理时间缩短到3~5天，他们自己都有总结的数据。但这个权力授下去的过程是非常困难的。因为一个部门去放权，本质上是在革自己的命，意味着自己没有饭碗，这放在谁那里谁都不愿意干，尤其在华为。华为公司员工和绩效挂钩，而绩效又和利益紧密相连，没有人愿意放权。公司说权力下放，就是自己的孩子自己抱回去，自己去革命，这是我们公司的一个改革方法，要下放权力就你自己下放。但是我们可以看到结果是另外的样子，因为放权等于收权，能放下去吗？

田涛： 年前搞的辩论研讨会，当时让潘少钦去广办，是基于这个原因吗？

吕克： 我觉得还不完全是这个原因。潘少钦原来是某一次组织变革的主要设计者，但组织设计过于理想化，反映出他对一线情况有些不太清楚，设计的东西并不符合一线的需求，所以公司让他到一线去了解具体情况。

田涛： 不是用这个作为范例，来削机关的权？

吕克： 我想不是的，当时他在SDC（用户数据中心）工作，其实SDC没什么行政权力，我认为这个不是关键的问题。我认为权力的梳理，一定要有一个公司级的重量级干部带着做，授权一定要有一个“督战队”。广办的权力为什么最终给授下去了？我们采用了反过来，即自下而上的方法。我们对广办的人说，公司把这个业务给你们了，你们告诉我要什么权力。他们就输出几百项的权力清单，我们拿回来跟机关部门讲，你告诉我哪些权力可以授，哪些不能授，不能授的原因是什么，然后再拿到变革总体技术组去讨论为什么不能授。因为公司的导向就是要授权，所有人都知道如果不授权，就要到这么多大领导面前去讲为什么不授权，所以被逼无奈也就只好授权，这样做权力就授下去了。我当时在变革总结报告中提到，公司的各级授权不可能自发、自觉发生，因为授权等于革自己的命，一定要有旁边的“督战队”，权力才能授下去。当然，权力授下去，责任也要授下去，相应的责权是对等的。我们看到授了权以后部门就更紧张了，因为如果再做不好，就没话说了，另外授权以后，他们除了管业务还管组织，不要出事情，如企业业务的代理费用管理过程中很容易滋生腐败，他们就很紧张，这就是责权对等，所以我觉得只要责权对位，问责有效，就不用怕授权。

田涛： 两个问题，一个是广办这种试点能不能坚持下去，二是试点会不会全面推广？

吕克： 现在我们就在全面推广。人的权力已经全面授下去了，授了大概几十种权力，现在在推动事权，这个月会签发。权力的授予跟组织的变革不太相关，是在我们现有的组织模式下，把我们现在的权力往下授下去，我认为效率提高了一倍不止。在这个基础上，组织如果再调整下就可能会更好。但如果上面权力不下放，下面组织变来变去，各种交叉越来越大，部门越来越多，利益协调越来越复杂，下面运作反倒更糟糕，效率更低。

我们原来一线进行合同管理为什么很难受，问题的本质在于上面组织的分立。我们在上面的一个产品线，譬如无线产品线，它是一个责任单元，它下面又分3G（第三代移动通信技术）、GSM（全球移动通信系统）等多个子产品线。每个子产品线在考核下都是以利益为中心，都要看自己的收入。产品线下面又有产品组织，又是一层以利益为中心的组织，我们的考核又很严格。但在一线卖东西，怎么可能分那么细，客户给的是一揽子需求，而且在卖的时候可能会牺牲一些产品的利益，因为一线是以客户需求为导向，而产品线机关是以产品为导向，以自己的一亩三分地的利益为导向。如果产品线机关一算这个产品是要亏的，会对自己的业绩有影响，那肯定是坚决不同意的。坚决不同意就会开始在机关“分赃”，你要给我一些补贴，一百万不行要二百万，进行很多扯皮。这样一两个月都决策不了。这就是为什么一线会痛苦，合同签署真正的权力是在上面，而上面机关因为考核，要“自扫门前雪”。

田涛： 我理解的是不是这样：一线的人是代表一个公司，在合同处理的时候是面对机关的几条线，给客户的承诺在这里实现不了？

吕克： 对一线来说，跟客户交流的是一揽子需求，算总账，而机关是算分账，分账又是跟考核结合起来的，这就造成了大量的扯皮。问题背后的原因是我们考核的颗粒度太细，有必要考核到每一个产品吗？我认为这是我们管理幼稚的表现。我们的主管在管理过程中觉得要完成任务，就把压力传递下去，下面就开始分任务背责任，层层这样下去。刚开始我们觉得这样做有好处，因为可以让每一个产品线都有经营意识，但反过来没想到，这样大家的精力不是去满足客户要求，而是去“内斗”了，而且发明了非常多的技巧和“歪门邪道”“内战内行”。这背后其实是考核管理的问题，考核颗粒度的问题。我们到底该怎么考核？这不光是考核指标的问题，更多应该是颗粒度划分的问题。其实考核无线产品线就够了，为什么要考核得那么细呢？无线产品线本身也可以有亏有盈，所以我认为我们现在的很多考核没有抓到重点。

田涛： 现在广办是不是就可以自己决策，不需要和各个产品线打交道？

吕克： 按变革方案，BU（业务单元）内广办可以自己决策。BG（业务群）之间只到地区部就可以协调了，不管产品线了，赢利也很好。从公司角度来看，代表处赚了钱才是真正赚了钱，产品线的所有核算都是虚拟核算。

田涛： 去年的年度会上，大家在争论这个问题，有两到三种意见，基本倾向于广办这个观点。

吕克： 这是因为广办试点取得了成效，大家很明显感到运作效率提升了。如果广办没成功，就另当别论。不过这个共识是公司领导们达成了，下面的执行落地还有一些问题。授权就是一个问题，慢慢授下去之后机关没什么事情。

田涛： 那就涉及架构变革了，要不要砍掉这些架构呢，或者说把颗粒度加大？

吕克： 我认为应该这么干。这与华为公司的变革方法有关，你看西方公司的变革，不管是爱立信还是IBM，都不是华为这种变革方法。别人的方法是公司有一位高管带领的一支变革团队，想清楚问题，方案决策定下来，然后实验一下，就开始推行。这个过程中不是要听所有人的意见，他只听股东或CEO（首席执行官）的意见，因为对他来说，他只对股东和CEO、对公司负责。我们现在变革要听所有人的意见。

田涛： 这是民主决策造成的，还是架构本身造成的？

吕克： 公司一直奉行民主讨论、权威决策。但我们现在民主讨论有过之，权威决策犹不及。从华为的文化角度来看，走其他任何一条变革之路，只要坚持下去都可以，只要内心真正坚持，就一定走得通，变革要有耐心和决心，最怕的是犹豫摇摆。我到一线访谈，发现其实所有的一线主管都有各自的立场，但都表达了一个观点：公司决定怎么走就怎么走，不要再摇摆，摇摆以后就不知道怎么做了。所以我觉得组织变革这方面，公司是要听大家意见，但听完大家意见后一定要有权威决策的机制。不可能有一个方案可以满足所有人的要求和兼顾所有人的利益，只能百害之中取其轻，这才是最关键的问题。

田涛： 我跟西方公司如摩托罗拉、三星的人聊天，他们从外部看华为，觉得华为的决策效率很高，不像他们那样来回扯皮。反正各有各的问题，是不是这里面有个大企业病的问题？

吕克： 我个人觉得，决策慢的公司最终都会死掉，要看是谁在看华为，如果是西门子、北电这些公司看华为可能会这样，但如果是爱立信、思科的人看华为，未必会这样。

田涛： 三星的中国高管跟我讲，他们现在在向华为学习，他们的决策链过长，很多事情议而不决，华为决策效率很高。

吕克： 决策效率是这样的，一个是与业界同比，还有一个是跟自己比。我们过去的决策效率更高。还有跟公司的DNA（基因）有关系，公司的DNA已经适应快速决策了，你让它慢下来，这个组织会很不适应的。

田涛： 现在是不是华为体格庞大了，的的确确是效率低了？这是大企业病的原因吗？

吕克： 这是必然的。原来决策快，是因为我们的业务量小，人员少，业务单一。现在业务量大，层级又多，我们有了代表处、地区部等多层级，每一层都有自己的决策，决策链长了，原来没有这么多环节的。我们现在决策慢的原因是什么，不光是从一层到二层再到三层，而是到一层以后相关的左右部门都要看一遍，效率自然就低多了。

田涛： 现在广办这种变革如果要摊开，阻力会很大吗？

吕克： 我觉得授权这个阻力比原来想的要小很多，一是公司达成共识了，二是我们前面工作做得比较有效，产品线也梳理出来了，大家也明白要授权，EMT（经营管理团队）有决议。所以目前来看，从公司往地区部授权，我认为没有太大的障碍，但是权力授到了区域，区域如何进一步往代表处授，这个还需要努力推动，还要往下去授去监督，不然最后权力可能会堆积在地区部层面。这是第一个问题。第二个问题是赋能要跟上，如果赋能跟不上，可能会出现权力被滥用的情况，这个也是要警惕的。从总体上来看，往下授权这个大的障碍没有了。还有就是组织调整，公司的组织形态与别的公司不一样，公司层面有三个BG，所以组织的调整还很难说。现在广办能够运作起来，它就像一个特区一样，所有政策都是特殊的，公司也给了它很多空间，很多的决策权都在它那儿，但它是个“怪胎”，这个“怪胎”还没办法在所有地区复制。真正的大公司管理，机制是要相对统一的，公司的模式要定下来，现在公司的运作大模式还要讨论。这是广办模式推广的最大障碍吧。

田涛： 这样推广的结果，会不会机关很多人没事干了？

吕克： 我认为会。

田涛： 没事干了会不会遇到抵制呢？

吕克： 一定会，这个就是组织要经历的“阵痛”。

田涛： 我估计是规模性的。

吕克： 那是，如果权力都授下去，机关的工作量就会大大减少。问题是，整个变革需要一个领导组去监督。第一，权力授下去的过程不可能是自发、自觉的；第二，权力授下去以后会不会被找借口收编，也是要外力去监督的。权力授下去以后机关却继续养着一帮人，因此要找出理由收回权力还是容易的，时时刻刻都能找出一堆理由来，不做A事情可以做B事情，不搞决策了也可以搞一堆方案来研究，你不能说它没价值。我一直觉得组织管理方式管得很累的原因是，我们现在拿着一种华为特有的方法在做组织管理。指望大家自觉、自愿地去承担责任做事，我觉得不现实，效果会差很多。变革本质的问题是，革命是不会自觉、自愿地发生的，这是变革最基本的道理。如果我自己是一个主管，让我去做（变革），我觉悟高些可能会去做，觉悟低的话一定会抵制，我还要想想我的位置在哪里，这个才是变革的难点。

我刚刚讲到另一个问题，华为为什么成功。我认为华为从小到大，没有任何竞争优势。一开始没有资金优势，没有技术优势，没有客户关系优势，人才优势其实也没有。其实华为在生存和发展的最初，从竞争角度来看，当时没有任何客观的资源。华为只有两个优势并发挥到极致，一个是从业务角度以客户为中心，以客户来牵引我们的发展，另一个我认为华为成功的要素是将生产资料中的一项——劳动（人才）发挥到了极致，只有这一个资源是我们不依赖别人的。公司做得越来越大，价值创造得越来越多，公司的价值就是劳动创造出来的。从华为的机制角度来看华为为什么成功，就是让劳动不断产生更快、更大的剩余价值，而且让劳动自愿去持续、去创造剩余价值，我认为这才是成功的要点，而劳动的本质就是人，所以我们说的以奋斗者为本，就是对剩余价值快速形成和快速放大的思考。这就是对人的管理，为什么是奋斗者，因为奋斗者在劳动，奋斗者在创造超额的剩余价值，所以从华为的角度来看，为什么选择以奋斗者为本，我觉得非常自然。剥开一切，华为的成功就是因为这些劳动者在不断发挥自己的潜力，逼出自己的这种潜力。以我为例，我30岁左右被派到印度，当时在印度建组织，什么全球化制度都没有，因为1998年公司根本就没有什么全球化机制。到那儿以后，印度是个什么地方？印度跟中国打过仗，觉得中国人都很可怕，而且当地很崇拜欧美，当地的饮食、自然条件都令人非常不适应，但我们一帮人去创建印度研究所，用两年时间走完了一个印度公司12年要走的历史，就是从零发展到几百上千人，软件研发通过CMM（Capability Maturity Model，能力成熟度模型）认证，我们用两年时间做到这个程度。这个过程中，我们碰到过水灾，碰到过暴乱，碰到过谣言。2001年，我甚至是上过新闻头版头条的人，那天50%的印度员工提出离职。在这样的情况下我们仍然能够生存下来，很快地稳定局面。通过跟媒体打交道，跟政府打交道，我到处跑，跑总理办公室，跑外交部，跑联邦储备银行，找他们最大的头儿，找工业协会让他们帮我们说话。公司从来没有说过能干这些事情，没有授这个权，但我当时很清楚，面对这样的形势如果不做，我们在那儿就垮掉了。我去找社会资源、找高端资源，但这些公众人物根本不见我，后来我找到一位从陆军退休的中将，他在印度军队还是很有影响力的，他带着我去找外交部的部长，相互介绍后，我就跟他谈，把所有的资料都给他看，有这样的见面他就不好拒绝。就这样一个一个部门去沟通，让印度政府知道我们是在做什么。反过来我们再去跟媒体沟通，我当时去找《印度时报》（相当于中国的《人民日报》）主编，是通过奥美公司联系的。我带着一位律师去，拿着一份律师函，就告诉他华为是在干什么，我提供完整的资料给他，包括做什么项目，跟谁合作。我们还请了这些合作项目的公司给我们写了推介函，比如我们与他们合作做了多少项目，雇了多少员工，正在给印度做什么贡献。我对《印度时报》的人讲：“这是事实，我也欢迎你们去考察，也会对你们完全开放，但是你们现在写的是不实报道，如果你们继续坚持，我的律师在这里，你们准备接受法院的传票，我要求赔偿一个亿，你们自己看着办，如果你们损害了我的利益，我一样要告你们。”因为印度也是一个追求法治化的社会，在证据面前，他一下子就软了，说：“吕先生你不要激动，我们找一个主编跟你好好谈。”我就把奥美公司准备好的一个新闻稿给他们，第二天新闻稿就登报了，做了深度澄清。

田涛： 你做的这一切其实公司都没有授权。

吕克： 对，平时我们跟邦政府部门的关系比较好。印度最重要的邦是班加罗尔，班加罗尔最著名的就是软件行业，软件行业的主管部门叫科技部，在政府中非常有发言权，我跟这个部门的主管关系处得比较好，平时跟他一起去交流，他的很多报告都是我们帮他起草或给予建议的。因为印度的软件行业发展了那么长时间，一直是一个比较低端的产业，所以他们想摆脱这种低端产业去做高端。华为去是做研发，是做通信系统的，就给了他们这样一个机会，我就去跟部长秘书讲我们的价值。我跟他把工作关系搞好，给了他一个政治亮点。我请他帮忙。他作为一个政府官员，知道政府了解我们，但他不会澄清，然后媒体还在报道，有些报道还在传播谣言，所以最关键的问题是一定要有一个政府官员出来说，华为是清白的。后来我们想到一个办法，有一天我们要去跟邦政府科技部汇报我们的情况，喝完茶出来，这位官员就被记者围住，他没办法就说了两句。后来报上就说这个官员帮政府给华为做了一个澄清，这件事情平息下来了。过段时间我们马上宣布了一个在班加罗尔的投资计划，一个礼拜之后，华为变成了班加罗尔最受欢迎的公司，从一个“魔鬼”公司（很多印度员工迫于各种言论压力而离职）变成一个当时最受欢迎、最热的公司。

田涛： 这种经历持续多长时间？当时研究所有多少人？

吕克： 一个多月。当时所里有700多人，从刚去时的3个人，两年后发展到700多人。我个人觉得这种经历给我的感触是：第一，你真正意识到自己的潜力在哪儿；第二，给你机会，给你空间，你要真正把潜力释放出来。

田涛： 像这种给你这样一个平台，让你利用自己的潜能去解决问题，在西方公司是不可想象的。

吕克： 是的。华为在过去10年能飞速发展，我相信我是很多华为员工中的一个例子，还有太多的人是这样发挥自己潜力的，当时真是一个人顶三四个人在用，现在感觉是四五个人在顶一个人用。

田涛： 班加罗尔研究所现在还是华为在海外最大的研究所。

吕克： 还是最大的，有2000多人。另外，班加罗尔研究所全部本地化。我走的时候除了我和财务是中国员工，其他的研发基本都是本地员工，是本地化做得最好的一个组织。当时我去的时候，我就和我的兄弟说将来我们依靠的不可能是中国人，一是中国人不愿意去，觉得很艰苦，二是去了以后待不长，所以我们要知道最后要依靠的是本地员工。中国员工是“铁打的营盘中流水的兵”，去了以后还是要走，跟印度研究所有长期承诺的是本地员工。

田涛： 本地化是不是你在的时候做起来的？

吕克： 我认为是，公司很多的组织都在做，但大规模的本地化，而且本地化成功的只有印度研究所。我走的时候，研发的很多主管都是本地员工。我在那儿的管理是“压制中国人”，中国人和印度人发生冲突，板子一般是先打在中国人身上。我经常这样说，你是来学习的，学生怎么老去挑老师的不对。然后我也会放权给本地员工很多机会。我走的时候印度人给我起了一个绰号叫“why not”，就是任何一个本地员工提出好的建议，我给他的答复就是“why not”，只要你想好了你就去干，责任我来承担，所以本地员工成长也很快。我们当时招的那批印度主管到现在还在，这种本地人才流失率极低，我相信华为没有一个驻外的企业能做到这种程度。

田涛： 本地化是不是公司当时所倡导的方向？

吕克： 当时是2001年，华为在印度的策略是很短期的，能把CMM学回来，把一批人带起来就行了，在印度能不能长久不知道。

田涛： 大概是2006年任总跟我讲，班加罗尔是一个成功的案例。讲到本地化，同时讲到印度人因为有宗教信仰，所以有知识产权的保护。

他还说到一个故事，说是下班了，你的秘书是印度人，你让秘书帮忙收拾一下电脑，他不愿意。

吕克： 在印度服务员是分等级的，开门的就是管开门的，他绝对不会去清扫厕所，给领导服务的租赁人员不愿意给员工服务，是有层级的，等级观念深一些。我觉得（本地化）关键问题在哪儿？我们现在很多主管引进的老外工作不太成功，一是被逼无奈要引进，二是没耐心，三是没有把帮助这些人成功融进来作为自己的责任。我有次看到一个领导责任履行得不好，我就说：“你是不是花点时间跟他（外籍员工）交流一下，我明显感到他（外籍员工）很痛苦。”这个领导却说：“我为什么要帮助他？我这么高薪请他来就是要他发挥作用的，他如果不能融入这个团队就说明他没本事，我为什么要花这个时间和精力？”这还是一个非常高级的干部。我听了以后想，他去领导全球化肯定完蛋。很简单，就像我们中国人到一家外企，我在印度经常跟中国员工说，你设身处地想想，假如你在中国加入一家外企，你什么心态？你在追求什么？你不是追求成长空间、认可和收益吗？那印度人加入华为跟你加入一家在中国的外企是一样的。每个人在本质上都在追求被认可、被尊重，如果我们做好这三点，这些人一定会发挥作用。我自己也这样做，我每周都会跟他们去吃饭，每一个本地业务主管我都安排他们回国来，去帮他们建立人脉，去跟主管们交流，帮他们去组织项目，他们的行程都是我自己定的，我都会跟这边的主管提前打电话，甚至让我的秘书帮他们预约时间，全部铺好路了让他们走一趟。回来以后我问他们感觉怎么样，有没有建立人脉，需要我帮他们做什么。我对每一个印度主管都这样，让他们一个一个成长起来，让他们建立对公司的理解、人脉关系等。知道了怎么去适应华为的一些“潜规则”，这样他们才能生存下来，否则他们怎么能生存下来？华为这么复杂，这么一个有历史的公司，文化又那么冲突。主管如果不帮外籍员工理解公司，不去告诉他们哪些事情可以做，哪些要规避，不去帮他们建立工作的关系，甚至是建立日常工作的权威感，他们怎么能活下来？如果活不下来，我们花那么多钱请来的全是成本。还有一个问题是组织气氛，有几个关系较好的老外跟我说，现在公司招的老外形成了“三三制”，三分之一的老外是在抱怨，三分之一的老外很无奈，钱挣得也不错，就混着呗，三分之一的老外是想干事情又干不了，还算很正向，但作用发挥没那么明显，也很苦恼，这些都是指中国总部的老外。我们现在请了很多老外在中国。他们有个小圈子，每个周末都有聚会，他们谈的内容我大概也清楚。

田涛： 我觉得这是个很有意思的问题，在跨文化的背景下做人力资源，这是很有挑战的问题。

吕克： 大家一谈全球化，说的都是英语和公司政策问题，我认为什么都不是，我的经历告诉我，全球化只有一点，就是主管的意识，还有愿不愿意花时间的问题，如果你愿意花时间就一定能做好。我有次出国到荷兰代表处，有个主管问我一个问题：“我有几个本地的主管很优秀，怎样把他们留住？”问公司有没有什么政策。我就反问：“公司有很多高层领导到欧洲都要从荷兰走，接待这些领导是你还是他们，你为什么不让他们去接待这些领导？你要提拔一个干部，领导们都不认识，他们会放心吗？如果很多领导都认识这个人，提升与授权有障碍吗？你连个机会都不给人家，所有领导来了都是你在安排，你不给他们机会，又凭什么让公司给他们机会？还有就是领导们到了欧洲，节假日都会稍微休息一下，你有没有让本地主管陪他们，老外对当地历史比你清楚吧，利用这个机会还可以建立工作的关系。你这些都没有做到，凭什么跟公司要政策？你先做到这些再说。”所以全球化的问题根本不在公司的政策，所有要政策的人其实就是自己不愿花时间，不想办法，在找借口。还有就是语言问题，华为有几个语言能力好的主管，就是经常沟通练出来的，老外真正在乎你语言是否标准吗？讲明白就可以了，人家也在理解你在说什么。大胆讲就可以了，慢慢就练出来了。

田涛： 这个问题是不是也是一个尖锐的问题，针对咱们的人出去？

吕克： 坦率地说，我认为全球化或者本地化管理是一个伪命题，大家总喜欢围绕政策兜圈子，我觉得本地化的问题10年前在印度研究所就解决了，为什么现在公司很多区域组织都解决不了，我认为就是现在在讲本地化的领导本身是没有成功的本地化实践经验的。成功的经验就是自己花心思就行了。真正的本地化就是你根据当地情况，实事求是、调动主观积极性地去做。一个欧洲的本地化问题让中国机关出一个政策去指导，那就是一个笑话。所以我觉得华为本地化做不好不是因为没有能力和政策，更不是没有时间，而是意识和观念的变化。道路是清楚的，就看大家愿不愿意改变自己。

田涛： 确实不是政策的问题，而是你愿不愿意去理解别人，愿不愿意给别人机会。

吕克： 你愿意及时承认人家做得好，这个让他产生归属感、荣誉感以及对组织贡献的责任。

田涛： 你在班加罗尔待了多久？

吕克： 一共三年多吧，其中第一年主要在搞合作，真正建研究所就两年多吧。

我们当时在印度有几个铁律，进办公室必须说英文，只要说一句中文罚几百卢比（印度货币单位）。为什么这样做呢？很简单，一方面我感觉是两张皮问题，首先要解决语言问题。中国员工经常一堆人挤在一起，老外看中国人经常一堆人嘀嘀咕咕也不好，组织肯定会有问题。所以必须把语言问题解决了，我不逼你学英语，但你进办公室必须说英语，必须适应这样的环境。罚完以后有人开始相互遮掩，怎么办？我发现一个人说中文就给这个人戴上一个红袖章，除非找到第二个人才摘下，这样相互监督，实施起来很多人特别认同。其实很多语言过关的人认为这样是对的。当时有个外派员工语言很烂，晚上开会，发言怎么都说不出来，我们就所有人等着他，这样他也觉得压力很大，回去就拼命练口语，三个月后就过关了。后来他离职了，现在搞了一个贸易公司，天天跟老外打交道，有次吃饭他跟我说，他在印度研究所专业的技术没学到，学得最好的就是英语，如果没有那次逼迫，他完成不了他的转变；如果没有那次的转变，他没有现在的机会。

田涛： 其实不仅是语言变好了，心胸也打开了。

吕克： 为什么我们当时逼大家学语言，因为我在研究所倡导这件事，给本地员工传递一个信息，我们一视同仁。我认为本地员工对组织建立信任，不在于你拍拍肩膀给他们涨薪，关键在于组织的整体行为，尤其是领导者的行为。领导者的行为要让他们感觉到你是要真正扎实在这儿长驻下来的，因为当时我们在印度所有的东西都是租的，很多印度人就觉得我们是不是搞一下就走了，但我们没有权力去买房子、车、其他固定资产等。我要留住这些人，怎么办？说是没有用的，我只能用点滴的管理行为来告诉他们，我们是扎扎实实沉下心来跟印度人做朋友、跟印度人一起来建立团队的，让印度人来当家做主，我们通过各种小事来传递这种信息，这样印度人才对这个团队很信任，所以都留下来了。

田涛： 是不是不关心本地员工的主管在华为也比较多？

吕克： 我认为是多了点，整体上做事还是比较功利的，也可能跟人群特点有关系，工程师背景偏多，对人的敏感度、对人的关心等会差很多。刚才讲到了奋斗者，所有的奋斗背后就是要让人的潜力发挥出来。其实华为最早的人是“亡命之徒”，有这么几种人：一种是在内地混不下去了，在单位是“刺儿头”；再一种就是不甘自己平庸的生活，想做点事情；还有就是对深圳的创业生活很向往。这几种人构成了华为早期的人员结构。这些人有两个驱动力，一个是想做事情、做成事，另一个是他们想通过做事情改变自己的经济条件。华为正好满足了这两个条件，飞速的发展给予员工更多发展的机会，满足了他们对事业的成就感，另外，华为当时的工资是很有竞争力的，我1993年到公司，1994年的时候工资就有3000多元，1995、1996年的时候就有8000多元，那时候深圳平均的工资也就1000多元。在朋友圈里，我是最晚到深圳的，但好像钱最多，也有了心理优势，有成就感和自豪感。这种成就感和自豪感放在工作中就更带劲儿了，虽然那时只有死工资，几乎所有的资金都买股票了，但工资也是很有竞争力的。现在员工薪酬竞争力存在一些问题。

田涛： 现在薪酬上是没有竞争力了？

吕克： 我们现在基层员工的市场竞争力，用分位值来看只有25%~50%了，加上奖金才到50%，很多员工出去以后，到了其实像腾讯这种公司，工资更高。再一个，现在很多员工是研究生毕业，工作一两年就面临着结婚生孩子，就要买车买房，现在房价又那么高，所以他们的心态跟原来的心态不一样，压力更大，如果我们的薪酬待遇不能给他们一个很宽松的环境，他们对组织的归属感和激励感是不够的。反过来我们现在可能很难有充足的资源给他们。如果换在十几、二十年前，当时我们利润和成长空间很好，可以给更多。但我们现在的成长空间是有限可期的（在新业务成长起来前），人员基数又这么大，资源分配是有限的。这是公司以奋斗者为本继续往下走的一个挑战。另一个挑战是，现在很多年轻人，他们的家庭结构是“421”，家族所有的财产最后都给他们了，所以并不像老板说的“一贫如洗”，他们从小追求的是个人成长、个人的成就感。若公司还是只用钱来激励，跟过去比，激励效果会差一些。他们现在除了对钱有一定需求，对被承认更有需求。如果不去关注这个方面，最后还是单条腿走路，就像人的需求一样，如果A需求得不到满足，一定会对B需求过分索取。如果一个人在非物质激励方面的需求不能得到满足，他会索取更多的物质激励，其实他未必需要，比如现在员工工资拿得多，奖金拿得多，对员工个人的生活可以带来多大变化？拿一万元和一万五千元都一样买不起房，但我拿了一万五千元，是得到公司更多承认的，所以，激励的背后不是经济利益，而是人对承认、对于非物质激励的索求。如果我们不去做这项工作，那我们物质激励的资源压力会很大。我们说以奋斗者为本，其实还是想驱动大家去发挥聪明才智，发挥潜力，去创造更多的剩余价值。这个驱动因素到底是什么？原来公司的做法是机会和钱，但现在看来已经不够了。

田涛： 公司有没有去研讨这个很核心的问题？

吕克： 我觉得公司现在还没有很深入地谈到这个方面。大家还没有去公开谈这个问题，我接触过很多领导，其实他们私下里都在谈论和思考。

田涛： 实际上今天就面临一个有效的、差异化的激励手段的问题。

吕克： 其实问题有两种解决方案。一个是不找解决方案，未来华为就是一个普通的业界公司。举个例子，为什么我的一个同学在美国工作得很自在？外企很多人就是这样很平稳地发展，就是一个契约关系。华为的问题在哪儿呢？原来的华为员工工资非常有竞争力，但工资结构很多年没有调整，而业界的工资水平每年却都以7%~8%的速度增长，所以我们的竞争力越来越差。这样一来，公司就不能指望所有人都要增长，华为原来就是期望所有人都要增长。只有优秀的人才能增长，大多数人就是普通的劳资关系，工资就是业界可比，可以定位比业界稍高。每年的工资水平就跟随业界去调整，比业界高20%~30%就够了，这是另外一种方式。前段时间我跟公司领导讨论这样一个问题，就是我们现在的人才结构一直延续下去，问题能不能解决。我后来自己想了一个招儿，对比印度，一个助理工程师花3年时间升到工程师很正常，一个工程师花5年时间升到高级工程师很正常，从一个工程师升到项目经理，花10年时间这也很正常。但在华为，一个工程师一两年没有升级，就感觉自己很差了，一个工程师干三五年不能当一个小的头头，也自感属于“垃圾”了，这两种最大的差异就是晋升速度的变快，背后的本质就是成本快速上升。原来公司不大，你可以容忍这种快速的晋升，但公司现在越来越不具备这种条件，未来也可能不具备。所以有两种方案，一种是本着原来的方法去找解决方案，另外一种就是按业界去走。业界的方法怎么走呢？譬如你现在一个12人的研发团队，按照配置模型去配置，一个项目经理、一个技术经理、两到三名高级工程师，三到四名普通工程师，一到两名助理工程师，就这样一个结构，每个岗位的工程师就拿相应岗位的待遇，就是序列待遇。这个序列待遇每年跟着业界增长，在业界保持竞争力，最后优秀的人能升上去，普通的人干烦了可以横向流动。我的同学在国外就是这样，从项目A做到项目B，在高级工程师位置上做了10年，他做了五六个项目，这样横向流动。还有一些人愿意在这个项目上去积累，积累以后经验继承下来了。我们现在很多老员工的经验是用犯错误的代价换来的，他们知道怎么去规避错误，但往往老员工撤了，新员工上来了，新员工上来不是创造价值，而是“埋雷”，编程一堆的错误，然后花更多的精力去找这些bug（漏洞），修复一个bug所需要的投入是开发的5~10倍。不断地有新员工犯错，不断地花精力去纠错，这就是效率低下最关键的一个原因。反过来，为什么老员工发挥不了作用？原因是老员工干得时间长了以后觉得没什么出路，要么往外跑，要么就沉淀了，反正也有股票了，就这样混日子吧，老员工这种技术积累就浪费掉了。公司不断在为新的错误买单。

田涛： 这种做法是基于一个什么背景呢？就是不断用新人顶替老人的这种做法。

吕克： 第一个是老人自己觉得要往上升，第二个是新上来的很多主管不愿意用老员工。公司上上下下也有一种论点就是要提拔年轻人，有领导也说研发30多岁干不了什么事情了，其实30岁在任何一个企业都是开发的黄金时间，因为经验已经足够了。

田涛： 我理解是不是IT（信息技术）这个行业本身是研发人员越年轻越有优势？

吕克： 对研发你最后要看的是什么？不是速度，不是玩命的加班，其实从产出角度本质来看，是一个时间和质量平衡的问题。一个组织，要有一些有经验的人，也要有有冲劲的人。

田涛： 是不是主要是个思维活跃度的问题？

吕克： 思想的活跃度是很关键的一个因素，你看现在在硅谷从事创造的人难道都是刚刚从学校毕业的吗？大部分都不是，这是一个技术生命延续的问题，如果你的技术生命延续的工作做不好，老员工自然很多就跟不上，其实新员工也未必能跟得上，有些未必是专业对口，这个管理不能一刀切。我认为最好的就是一个组合，有经验的和没经验的组合，年轻人和老人的一个组合，这才是客观的。过于强调年轻人，我认为是偏颇的，当然一味说保留老员工，也是偏颇的，这里面有个平衡问题。这些问题就是我们刚刚说的取向问题，一个稳定的结构，每年都是有成长的，你的成长就是你工资待遇不断地提升。好的往上走，还可以横向流动，干得不好的走掉，这样组织的成本是稳态的，而且还是有竞争力的，就不会出现千军万马走独木桥的问题。你看公司原来人才是金字塔结构，后来是纺锤型，现在变成水滴型，未来会不会成为倒三角呢？按照现在的情况是有可能的，因为大家都知道干了10年职级不往上提，待遇就跟不上，待遇跟不上就会造成自我感觉不被承认的问题，矛盾就出来了。组织的成本就会越来越高，一旦升上去之后，想要下来就很难了。现在是时候去仔细进行结构性的思考，然后去选择一条道路，甚至去大胆借鉴西方的东西，我不认为西方的东西就一定跟华为的文化是冲突的。华为的文化冲突，其实并不真正鼓励冒险，它鼓励的是奋斗，奋斗不等于冒险，这个是要讲清楚的。它鼓励的是一种持续的奋斗，聪明的奋斗。

田涛： 现在的股权激励你认为还有效吗？

吕克： 如果大家对股票的机制产生了怀疑，很多华为的管理活动是实现不了的。拿我来说，我因工作失误降过两次级，1998年那次如果没有股票我可能也走人了，因为当时觉得不完全是我的错，为什么要委曲求全呢？但就是因为自己还有一大堆的利益跟公司捆绑在一起，这样做对公司是有利的，自己牺牲一点也无所谓了，如果没有跟公司利益强有力的捆绑，怎么可能坚持下来？所以当时华为在执行易岗易薪的时候，跟国外公司去交流，所有老外都觉得这是不可能的事情。对老外来说，公司如果说要把他们的薪酬降下来，他们马上就走人了，绝对不可能留下来。

田涛： 这样两次降职的过程中，同时也跟着降薪。

吕克： 当然是要降薪了。通过这些我才能真正理解，华为股票是公司所有人员管理动作的一个基点，是一个压舱石。有了这个压舱石，船再怎么开，都翻不了。但这个压舱石不在了，或者大家对这个压舱石没有信心了，开船就不会那么容易了，很多华为的管理政策也未必能够很好地落实。这是我对股权分配的一些看法。

田涛： 会不会发生这样的事情，就是公司现在是持续赢利的，然后到了某天，甚至时间不会太长，突然之间就不赢利了，甚至亏损了，这样公司股权的利益，尤其是对持股少的人是否有影响？

吕克： 这个威胁是长期存在的，这就是为什么华为发展一定要保持一个速度的原因。就像中国一样，中国GDP（国内生产总值）的增长如果低于一个百分比，国家可能会面临非常大的挑战，所以中国GDP的增加就是没办法的。华为同样是这样，华为的股票就是一把双刃剑，它既是华为成功的驱动力，是华为很多人力资源政策能够有效落实的基础，反过来它也是一个威胁。一旦我们的发展速度过慢，股票的收益很低或是亏损，我想老员工一两年还是能顶住，因为他们还要看希望，看华为一两年还能不能再返回来，但中基层的骨干可能很多人都要走，这就是华为一定要保持发展的原因。

田涛： 所以大家上到山上，永远就是背水一战。

吕克： 股票已是华为发展的“红舞鞋”。现在再改变就是搞TUP ，未来几年，股票扩股越来越少，TUP这种新的奖励计划慢慢覆盖以后，会慢慢解决这个问题，但是要三五年去解决。TUP的收益跟股票的收益一样，所以反过来，它还是要求公司的发展速度，公司还是要保持这个速度，如果低于这个速度，是蛮危险的。但公司已经穿上“红舞鞋”了，没办法。

田涛： 另外还有一个问题就是，十五六万人，有一半人持股，另外一半人呢？

吕克： 另外一半人有大部分是本地员工，按法律本身也持不了股。未配股的有一半，大概两三万人是外国人，还有两三万人是新进来的员工等。另外对于基层员工来说，配股配得很少，吸引力也没有很大，股票太贵了以后也买不起。我们现在的最大问题是，我们不是向奋斗者倾斜吗？

田涛： 这确实是一个创造，而且世界上都很少有这样的。

吕克： 所以对股权，既要看到它过去的成功和现在的意义，同时还要不断地看它是未来的一个风险。

田涛： 企业永远是在几难之间做选择。

吕克： 我觉得奋斗文化第一个挑战就在于，我们原来以奋斗者为本的主要机制，能否保持与时俱进的问题（成长机会、金钱财务的次序问题），第二个挑战是，原来我们的业务、人员是单一的，现在我们的人员群体是多元化的。海外本地员工是奋斗者，还是本地员工是契约者？如果本地员工是契约者，就意味着公司在管理过程中面临两种人才管理标准，这必然会造成政策不一致，相当于公司有两种DNA，有两种DNA的生物体是存在不了的。除非公司更加地以独立化的方式去运作，如果一个大平台有两种DNA，这种管理难度是非常大的。我说的多元化还有一个业务多元化，比如电信运营商业务，是典型的B2B（企业对企业），而终端业务是B2C（企业对消费者），企业业务是B2B/B2C。在这样一个管理环境下，举个例子，我们说奋斗者很多时候也是群体奋斗，但在企业销售中有很多个人英雄，他有关系有渠道可以把产品卖得很好，100个人上去没用。终端也是这样。问题是，这种新的业务相对于我们原来比较单一的业务形式和单一的人员群体，在提出一个什么挑战？现在的问题更复杂，我们有时甚至连问题都提不出来。我们知道肯定出了问题，但问题到底在哪儿，却又识别不出来，这个风险更大。

我最近不断在与咨询公司交流，然后找了波斯顿咨询公司（BCG），他们把我们这个case（案例）内部讨论了一下，对我们这个文化该怎么去管理，他们在内部找了一些最大拿的人员去讨论这个问题。他们讲过一个观点，认为华为的文化管理没有先例，也很难能成功。我当时不理解，像有些公司它们的业务也很多元化，比如GE（通用电气）和西门子，它们为什么能成功？他们说你要这样看，它们所有的子公司虽然业务是多元化的，但业务模式是一致的，都是靠非常强有力的研发投资产生产品，然后锁定客户群去销售。虽然它们的业务领域不一样，但业务模式是类似的，你反过来考虑华为的业务模式是不是一样的？如果是一样的，文化管理有可能多元化，如果业务模式都不一样，文化管理是非常难的。

田涛： 就是业务模式决定了你的文化，或者你的文化决定了你能做什么，不能做什么。

吕克： 对，我觉得是这样的。谷歌最近有几个创新，简直太可怕了。一个是眼镜，眼镜这个东西意味着什么，它将来会改变人学习的方式，将来大学、中学没有意义，除非你去学哲学和物理，你真正的日常学习和基础的学习根本不需要去学，它彻底改变了人学习的习惯。比如看到一个水杯，你一聚焦，眼镜就告诉你这是水杯，有什么什么用途，那你还学习干吗？还有一个新的创造就是搞一个基站，用无线去连接，这种覆盖面的话，将来通信结构会完全被改变。但我讲的不是这些，而是谷歌背后所隐藏的创造力。这样的创造力为什么会产生呢？是因为谷歌的文化，很崇尚自由，充分让你去发挥想象，然后再为自己的想象负责，去实现它，这样的企业才会有生命力。华为不可能发挥这样的创造性吗？现在感觉能。一旦有新的创新，领导会问你投资多少，什么时候能有回报。

田涛： 支撑谷歌创新背后的成本问题，我一直没弄清它怎么解决的，包括你刚刚说的这两个，还有无人驾驶汽车，都没有商业化，只有投入没有产出，谷歌怎么支撑这些成本呢？

吕克： 我们只是看到它领先的底层技术，其实我们还要看它很多的应用技术。谷歌的Gmail、地图应用等，它有非常多的应用，这些应用都很赚钱。它为什么只让我们看到那些东西呢？是因为那些东西能强化它的品牌形象。我们只看到了它想让我们看到的东西。

田涛： 华为怎么解决这个问题，就是在成本与创新之间？

吕克： 我觉得当前华为还不具备做颠覆式创新的能力，只能整合创新，因为华为的DNA是种跟随者的DNA，而不是领先者的DNA。你要一个跟随者转变成创新者，就像是把一个保姆变成女主人。女主人是要设想与规划的，保姆只要做事情就可以了。华为从过去的角度来看一直是习惯跟随着别人做事情，所谓整合创新就是在做事情的过程中根据大家的客户化进行一些客户化，进行一些工程创新，这是我们的优势。从现在来看华为就是整合创新，以更小的成本、更大的集成、更多的整合，来赢得胜利，包括我们的产品组合，我们单产品的供应都是这样，再加上我们的艰苦奋斗。人家一个人干我们10个人干，人家干8个小时，我们干12个小时。华为过去的成功其实在于我们经营管理模式或HR模式跟业务模式完全匹配。比如更低的成本，我们在中国，这种人力成本很低，而工作有更快的速度，我们玩命地干，保证好的质量，而且我们不断地投入人力，所以我们能够把这三个优势做出来，这三个优势刚好是跟随者最大的优势，所以我们成功了。而创新，首先最关键的是要有更加敏锐的战略眼光，我们现在还很少有人有真正的战略思考能力。其次要有创新的土壤，我们创新的土壤很贫瘠，我们过去为生存而打击盲目创新和没有商业价值的创新，避免过度分散资源，但是不是所有的人都能去理解和把握这个度？所以有人害怕提创新，一旦主管有了这种思想负担就不可能去支持创新，自然就抑制了创新的发展。最后还要有更宽松的体制，而我们现在的管理和机制越来越僵化。华为如何从跟随者变成一个领导者，这是一个很大的内部管理的挑战。

田涛： 现在至少在管道这块儿成为全球领导者。

吕克： 管道领导者其实还要看赢利，我们现在的成本很低了，在管道上成为领导者是有可能的，毕竟我们有相对比较成熟的产品。但我们还要看增长，从公司“809战略规划”来看，真正的增长要靠企业业务和终端业务，网络业务每年也就10%的增长，不算出色。

田涛： 其实终端就面临着文化冲突的问题，怎么解决这个问题？

吕克： 我觉得公司这两年也在做些尝试，包括从组织调整给他们自由权，但是也有一些在摇摆。

田涛： 从我在外部观察，以及跟你们不同人的交流来看，你们现在充分朝下释放权力，包括广办的试点，会不会最后演化到各个BG成为独立的运营体？

吕克： 我觉得不可能。从现在的组织变革角度来看，BG更多只是一个以客户满意为主的经营组织，它不会是端到端的组织。为什么企业业务不能相对独立呢？因为，第一，它的产品大量利用网络设备；第二，我们要做的企业，最后要做的还是大的垂直行业，电信其实也是其中的一个垂直行业。

田涛： 其实企业业务方面的文化冲突，不是想象中的那么严重。

吕克： 其实只要静下心来去做，传统模式也一样可以去做。我们在电力行业是被集成的，在电信行业我们是集成商，就是什么都做，那我们为什么不可以耐下心来，慢慢也变成电力行业的集成商呢？

田涛： 对，我觉得这个是有可能的，慢慢在电力、金融、银行这些行业里渗透、集成。

吕克： 我觉得这样做公司是比较稳妥的，内部文化机制的冲突会比较小，对个人的依赖小了，能充分发挥华为团队管理的管理优势、技术优势、团队优势和经验优势。

田涛： 再聊一个话题，就是能上能下，你可以给我举些例子，还有就是能上能下这种背后的冲突怎么解决。

吕克： 我觉得能上能下的目的是什么，就是耗散理论，任总认为一个企业一定要被激活，一定是要永远处于一种激活状态，而在这种激活状态下用人是要能变动的，而不是一直往上走或停留的，一直往上走会慢慢形成论资排辈，最终出现创造力和激情缺乏的弊端，而且也不利于新的血液的冲击，所以这是一个平衡的问题。能上能下很大的作用就是让这个组织被激活，这个人在这个岗位累了或者不合格就下岗，让合格的人来干，让每一个关键岗位都处于激活的状态，这就是能上能下的本质目的。那么这个机制能够实现的基础是什么呢？第一个是有文化，在华为一个人能上能下也不觉得怎么样，在其他的企业或许会存在更多的心理压力。而在华为，历史上最早的干部集体辞职、统一上岗，其实就是一种干部能上能下，很多干部都有过这个经历，比如轮值董事长徐直军也有这个经验，下放到上海代表处去当代表，轮值董事长胡厚崑也有，其实高层很多人都有这种下放的经历，所以能上能下在华为并非大家看得非常重的事情，从文化的包容性上看好一些，这是第一个原因。第二个是待遇，有了自身的大利益跟公司的捆绑，当需要你去牺牲自己局部利益以谋取更大的利益时，你也心甘情愿去做这些事情，如果没有这些利益捆绑，那让你牺牲短期利益不可想象。我觉得就是这两点支撑了能上能下。它的挑战呢？能上能下的干部是不是真正心里就没想法？我觉得倒不是。现在很多下来的主管，并不等于他们不优秀，可能因为各种原因，我们现在的土壤使得他们到新的部门后被用得不好，效果发挥得不是很好，时间长了以后他们觉得没有必要浪费时间，就走了，其实我们近期走的一些高管就是这样，你说他们是不是真的没有能力？不是。

田涛： 还有没有这样一种含义，通过能上能下来锻炼你？

吕克： 有，但真正锻炼你的还是通过打压你这样的方法。公司的“之”字形发展中从来没有这样一种一定要去折磨你一下的说法，但实际上都可能会有一点挫折考验。

田涛： 你刚刚说的为了激活组织这个观点没错，我举个例子，为什么可以把一个类似常务副总裁的人放到一个代表处去做主任？这背后到底是一个什么样的考虑？

吕克： 这个你可能要通过任总去了解他当时对徐总（徐直军）这么安排的原因了。我认为这点可能大家都不言传，但心里有数。因为如果没在一线工作过，在上面说话也不响，就像我们现在的HR，其实他们也很惶恐。比如有些COE（能力中心）并不需要一线经验，也能把专业研究透彻。但现在华为的导向是这样，如果你没有一线经验，你说话就不响，影响力就不够，所以很多人就要去一线。

田涛： 这个受军队文化影响比较深，军队经常干这种事。胡总讲的“之”字形干部成长路线，这个完整的意思是什么？

吕克： 现在我们的业务管理对管理者的要求不一样了，原来研发干部只要懂研发就行了，但现在研发干部要懂客户，要懂交付，要懂管理，是一个综合型的工作，而且我们现在的业务发展到一定程度也有条件让他去尝试。从这个角度来看，我们认为未来越来越多的岗位是需要综合性能力的，原来招的人能力结构比较单一，所以在组织里面只能通过多个岗位的历练才能积累经验。这是我们做“之”字形发展的最核心的诉求。现在已经开始实施了，后续我们会要求选拔干部必须在这个池子里去选。譬如在一线长期工作的主管灵活性很好，客户感知很好，但反过来可能工作规范性稍差，因为他没有在机关受过这种流程管束，回来之后才知道公司还有流程，流程还这么有意义。反过来，机关的干部不了解一线是怎样运作的。

田涛： 谢谢，你讲的很多故事很有趣，你的很多观点非常有价值。

吕克： 华为很大，很多东西要慢慢来，可能要慢慢地理解，我觉得改变急不得。

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