访谈1
江西生

访谈时间 | 2013年4月11日

访谈地点 | 深圳

被访谈人 | 江西生

访谈人 | 田涛

田涛： 江总，你是公司老人了，熟悉公司早期情况，所以找你聊聊。

江西生： 也谈不上特别熟悉，华为公司1987年创立，我是1989年到公司的。1995年以前我一直都在市场部，1996年以后到财经部，2004年左右到董秘处。

田涛： 不局限于治理这块儿，你当时进公司的感受、心态，包括当时市场、研发的大致情况，队伍状况、领导风格等，都可以谈谈。

江西生： 1989年，我进公司，纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的。当时公司有二三十人（我的工号是8，但工号不代表入职时间，工号是1993年排的），我是1989年6月15日到公司报到的。当时整个社会、人们的思想还是很活跃的，我发现深圳有这样一家企业，就比较有兴趣，其实并不了解公司。那年3月经朋友介绍到华为看了一下，当时华为并不起眼，也没什么行业地位，主要是公司在深圳这一点比较吸引我，因为当时大家都比较向往特区。还有我是学通信的，专业也比较对口。当然最吸引我的是工资，每月300元，当时在内地每月只能拿到100元左右，而内地的一些体制也不太让人满意。当时华为是做代理的，代理同一产品的企业也有五六家，比如长虹（深圳）、华科（北京），它们业务做得比华为还要大一些。大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品，但它们比华为做得早一些，市场大一些，拿货也容易一些。我到公司半年左右就做广办（广州办事处）主任。当时公司有五六十人，有广州、沈阳、西安、北京、山东5个办事处，每个办事处最多有两三个人。刚开始只有我一个人，白天跑客户做销售、晚上修机器（那时还带孟平修过机器，他在公司实习），后来发展到有两三个人（包括秘书），1至2个维修工程师，当时广办的管辖范围包括广州、湖南、广西。我是正式常驻的第一任广办主任，当时胡厚崑（大约1990、1991年入职）在长沙。1992年我调回公司管全国市场，当年公司收入从几千万一下增长到1.5个亿，发展还是很快的。那个时候我们的产品只有用户机，做起来很难，用户机当时最大的是1024门，大部分都是47门、100门、200门，要一个个用户跑。到1993年开始有局用机，空分的，可达到1000门、2000门。1994年、1995年有了数字局用机，万门机就出来了。

田涛： 华为第一款产品出来是在1994年？

江西生： 是1992年。鸿年是航天航空部在香港做的一个企业，生产、研发都是自己做，1993、1994年前后在惠州办了一个合资厂，算得上是中国最早一批生产用户机的企业。最早的数字局用交换机是巨龙生产的，巨龙成立的时间比较早，开始可能不叫巨龙，但一直做局用机，大约在1994年推出了自己的大容量数字局用机产品。后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢？是因为我们后来销售最好，又有了自己的研发能力，它们怕，所以卡我们。第一次卡我们，就是我刚开始管国内市场的时候，当时我的压力很大，我们的产品还没出来，它们又不给我们东西。到1993年，我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用，1994年已经有可以给县级使用的产品，1995年数字局用交换机C&C08（以下简称08机）可以给市里面用了。

田涛： 你没在研发部门待过？

江西生： 我主要是在市场部，刚到公司的半年也算在研发部，主要是跟着郑宝用，做设备的测试和维护。

田涛： 你如何给当时的公司定位？

江西生： 我刚到公司比较懵懂，刚大学毕业不久，对行业并不了解。进公司后，觉得很有意思，不论做什么都热火朝天。不像现在的年轻人，有那么多顾虑，也不考虑房子的问题（当时公司有宿舍楼，后来才分给员工），甚至不清楚自己有多少钱，有多少股票，也不觉得自己穷。任总很能“吹”，刚开始我觉得很悬，但不久后就实现了，就慢慢觉得老板讲得有道理。

田涛： 能不能举个具体的例子？

江西生： 太多了。比如公司的发展，“国内第一”，“全球三分天下有其一”。刚开始我们作为代理商都不是最大的，大家不会有那么大决心，也看不到公司会有这么大的发展。结果我们很快就起来了（从技术角度），任总并不懂技术，却有这么准确的预见性，很神奇。

田涛： 你觉得任总的预见性来自哪里？

江西生： 对市场的了解。通过对客户的了解，对产品的方向有个把握。把握了这个方向，就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中。另一个案例是国际市场的开拓（1994、1995年就开始说要跨出国门）。还有一个案例是说钱，老板说：“你们不要发愁没有钱，到时候你们钱多得要拿出去晒。”当时大家都笑（1993—1995年之间说的）。没想到公司会发展得这么好，员工收入稳步提高得这么快。任总很早、很超前地看到了方向，他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话，但后来都实现了，大家慢慢也都信了。

田涛： 当时的毛利率多少？

江西生： 不清楚具体数字，但应该很高。我们是做代理起家的，但公司没有代理文化，对我们的代理商做得不够好。做代理的时候，我们其实就在做技术了。我们做的和别人不一样，除了做销售，还以维护和售后服务为主，我们应该说是以售后服务起家的。

田涛： 鸿年为什么不自己销售？

江西生： 我猜是企业的特点决定的。作为香港的企业，它在内地建立销售渠道不那么容易，本身的特长也不在销售。当时代理的模式在国内很普遍，很多外企都在中国有代理商。鸿年现在可能已经不存在了，就像华科一样。以前华科的影响力很大，当时在北京拿着华科的名片坐出租车去华科不花钱，出租车司机拿名片直接找华科报销。

田涛： 公司那时的资金来源有哪些？

江西生： 最早任总拉着其他5个人共筹集2.1万元，设立了公司。除了任总，其他人都不在公司工作。1987年的时候，公司以科技企业名义在深圳注册，内地注册不了。深圳这点比较好，在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持。任总讲最早的5个人，有些人他认识，有些人也是别人介绍的。后来就是员工持股，公司从一开始就是员工持股。

田涛： 任总讲其中一个人是他的朋友，其他人和他熟不熟？

江西生： 刚开始的时候不熟，但后面可能就慢慢熟了。办理退股的时候，有人骑自行车带着任总到处跑（办事），当时交通不便，从南山进市里坐公交要2个多小时。

田涛： 这些人都是什么身份？

江西生： 其中有一个是旅行社的小经理，一个是石油燃气公司的会计，一个小年轻（二十五六岁），一个是珠通（珠海通讯有限公司）的老板（珠通和华为同样做40门交换机，华为也卖它的东西），当时每人出资3500元。公司刚成立的时候任总甚至都不是董事长，梅中兴是董事长。有一次开股东会，老板让我们几个参加，会开得很不好，氛围很不好，因为其他5个股东完全不参与公司管理，对公司的发展思路不理解，会上吵了起来，后来办理退股的时候，他们也提到对公司的发展思路不理解。站在任总的角度肯定是想研发更好的产品，招募更多的员工，占领更多的市场，给员工持股、扩大股份。站在那5个人的角度，他们觉得公司为啥要招那么多人，公司为啥投入这么多钱开发产品，风险太大，矛盾肯定就产生了。那次会议之后，股东会议（6个人的）就很少开了。

我猜任总当时找这些人集资，主要是因为钱，个别人如珠通的老板了解通信行业。5个人退股，我谈了三四个，谈了一年多，很艰难。但真正闹得很凶、起诉的只有两个人，起诉要求的最高回报达600倍左右，这两个人最后在法院调解和协商下退出了。

田涛： 5个人中没有政府官员？

江西生： 没有。只有一个一般职员，后来他很快就离开政府部门了，1994、1995年左右就离开了。

田涛： 后来见过这些人吗？

江西生： 见过。但联系很少，现在基本没有联系。

田涛： 刚开始配股的时候，你们觉得股票重要吗？

江西生： 也没觉得多重要。那时候公司没钱，股份不多，分红只有几千块、几万块，而且没看到就又滚进去了，甚至连数据都不知道。

田涛： 大概什么时候，你觉得股票分红的钱可以自己用了？

江西生： 2000年左右。

田涛： 之前股票给你分的就是一张纸、一个数字，分的钱又拿去扩股了。

江西生： 是的。

田涛： 前面没分，再扩股就相当于股权在稀释。大家没有意见？

江西生： 那时候大家都没想这些事情，都忙着干活，干活多有意思，很累但很有意思。像我们买房，除了宿舍楼有一套房，没想过有多少钱、要干什么事情，大家没这个心思，就是觉得这个工作很有意思，那时候部门的氛围，包括和老板的关系，都很融洽，老板还住在公司。

田涛： 我1999年认识任总。

江西生： 那时任总已经不住在公司了。早期的时候，任总租了消防队20多平方米的一个平房，后来他接父母过来，我猜可能没地方住，就住到公司了。后来，任总住进了宿舍楼（公司建的，我们大约1994年住进去）。

田涛： 资金问题到底是怎么解决的？

江西生： 代理利润，主要投到研发。任总重视两点：第一，员工持股（员工凝聚力、氛围、激励等）；第二，一开始就搞技术，华为做代理的时候就重视技术。这两点很难得，当时很多企业都去赚钱了，很张扬，比如华科，赚了很多钱。当时我们虽然也重视销售，但一开始就重视技术。

田涛： 做生意重要的一是客户，二是产品，客户左右不了，所以特别重视产品。

江西生： 我们当时强调压强原则，所有资源全部投向产品。当时如果失败了，华为也就完了。

田涛： 你们当时有没有可能会失败的感觉？

江西生： 没有，我们做产品是循序渐进的，很难完全失败。有些企业没起来，是没跟上领先的步伐。当时我们的产品也不是完全领先，是在某些领域领先。比如当时我们推广某产品，就是拿一个调压器接到插座上，然后直接把电压调到110伏，说你看在110伏我们的产品也运作得很好，其实就是一个很简单的稳压器。当时农村的电网普遍不稳，很容易烧机器，我们增加稳压器后，产品就很有市场。另外当时防雷击方面，我们也做得很好。我们就是抓住产品的特殊性去宣传，但也不夸大。刚开始是小方面的突破，后面是全面突破。这就是所谓的视野，有个牵引。1997年我们第一次提出商业网，非常领先。

田涛： 1996年左右的市场策略、做法，你肯定很熟悉。

江西生： 我们当时虽然没提，但真的是以客户为中心。当时乡镇邮电局是我们的主要客户，我们天天往下跑。当时我也犯了错误，为了往下跑，我们给全国各个办事处配了吉普车，结果车老坏，后来全换了。当时我们还配大哥大，因为大家都不会待在办事处，都在下面跑。然后，我们对客户响应很快，那时产品不稳定，研发经常几个月盯在那里。包括客户接待，公司就那么几辆车，全部用在客户接待上。

田涛： 有没有印象比较深的案例，攻下哪个乡哪个镇？

江西生： 很多。我第一次见客户的时候，毕业才一年，不到23岁，非常没有经验，敲开门脸都红了，不知道该说什么，就说：“局长，这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。后来见河南邮电管理局局长，当时我们要见省局领导很难，大家都不敢去见。我说怕什么，见见嘛。我就去敲门见局长，说：“××局长，我是华为公司的，想给您介绍××产品。”局长说：“你不用给我介绍，你去找××处长。”我说：“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪，说：“局长，我倒不是想介绍资料，是想和您谈一个合作机会，您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的，很有兴趣，后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。做市场，华为是从底下一点点做起来的，靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说要更稳定，它们的几个月坏一次，要一两个月才能修好，我们的一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。

田涛： 有没有总被客户拒绝的故事？我听过一个故事，孙总（孙亚芳）见一个县的邮电局局长，在别人的家门口等，人家半夜回来的时候，看到一个小姑娘，说“你明天到办公室来”。

江西生： 有，很多。那时候，有的客户几年都不理你。我们很恭敬、有诚心，坚持推广产品，但客户就是不理你。当时一些客户看不上华为，他们只相信进口的国外设备。后来我们自己办展览会，找一个酒店，展出自己的产品，邀请客户来，效果很好。

田涛： 华为突破性的节点，被国内大的运营商认可，是什么时候？

江西生： 1996、1997年，万门机突破之后，我们1995年推出万门机。是产品和服务形成的影响。

国家对通信市场开放得比较早，也比较彻底。国外企业刚进来的时候，对中国通信企业其实是不公平的，国外企业进来是免税的，而国内通信企业进口元器件是需要交税的。竞争是不公平的，但至少私营企业可以参与买卖。国家虽然扶持国有企业，但也没制定特别的政策，就行业环境来讲是公平的。中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的，得益于中国开放的政策。华为不擅长做政府工作，在一些政府限制性强的行业，比如房地产，华为可能就做不下来。

田涛： 1997年的华为你怎么看？

江西生： 我理解华为的文化基础就是那时打下的。那时，奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说，但做得比今天好得多，尤其是高层领导，没啥私心杂念。那时的自我批判是很好的，我以前写过很多次检讨。那时写检讨是真心的，犯了错误，自己觉得错了就写检讨，登在两报 。当时写检讨，一是真心的，二是觉得我犯了错误，要让大家知道，提醒别人注意避免，一点儿不觉得难为情。我记得自我批判在大会上也做，平时写检讨也会有。

田涛： 那时民主生活会是全员的吗？

江西生： 不是，也是分层的。

田涛： 你觉得华为现在的自我批判还有效吗？

江西生： 我理解自我批判肯定是有效的，但有效程度有区分。我觉得是否一定要开民主生活会不重要。1993年我去日本参观松下，写了篇文章，如果华为建立自己的文化，华为将战无不胜。华为文化是领导者身体力行践行下来的，在新的时期，高层领导也要身体力行，不是说靠开个会、表个态就足够了。当然仪式是很重要的，一是证明你是诚心的，二是会增加严肃感，文化通过制度的方式加以强化，但最终还要落实到行为中。日常的践行是现在的华为需要加强的。

田涛： 任总在《一江春水向东流》这篇文章中提到华为发展到一定阶段遇到很多问题，比如山头，这个问题你觉得是这样的吗？

江西生： 我当时没觉得那么严重，总体可能有一些。市场体系还是挺好的。

田涛： 个人英雄主义是否很突出？

江西生： 我觉得这是个阶段性问题，华为太年轻了，发展太快了，有些人可能就膨胀了，这些是存在的。30岁不到就承担那么重要的职责，可能觉得自己很了不起，但过了那个阶段，人慢慢沉淀下来就好了。

田涛： 我1999年认识任总，觉得他当时心理有一些问题，人比较躁，还经常哭。

江西生： 那时任总应该是受了一些打击。外部有些事情，如被恶意举报、2000年母亲去世等。内部的挑战也有一些，但应该是可控的。

田涛： 如果没有《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）的话，你觉得还是可控的吗？

江西生： 我理解《基本法》主要不是解决这些问题的。以前华为不太提文化、核心价值观，大家只是这么做，没有提炼和总结，加上个人英雄主义出现，如果不总结，有些东西可能会前功尽弃，文化可能会散掉、烂掉，不会得到那么好的传承。文化、价值观通过《基本法》的形式得以显化、固化，长期来看有助于大家达成共识，对公司的长期发展很有好处。但现在不提《基本法》了，它已经贯彻在当时的1~2万名员工中了。

田涛： 你们觉得当时有没有很混乱，面临失控的局面，什么山头林立之类的？任总在《一江春水向东流》一文中很明显地流露出了这种情绪。

江西生： 当时研发部可能有一点，年轻人上得太快了，就会自我膨胀，听不进别人说的话。后来港湾（港湾网络有限公司）问题影响会大些，但整个公司我感觉还好。

田涛： 再聊一个问题。20年来，很多有才华的人加入华为，任总是怎么给大家“洗脑”的？

江西生： 我觉得是任总的无私，这一点是最重要的。他的无私体现在很多方面，让大家很佩服。他牺牲了很多东西，不仅仅是金钱，才做到今天的局面，大家都很佩服他。老板说不要交朋友，交朋友心思就分散了，就不聚焦在工作上，很多领导真的没有朋友，包括我，有时觉得很孤独，离开华为都不知道该干啥。

田涛： 类似“不要交朋友”还有什么话？

江西生： “不要脸才能进步”，我们就是听着老板的话成长的。对老板很佩服，老板说什么都觉得对，就去身体力行。很多员工都是受老板的影响。

田涛： 我发现你们虽然都有个性，但思维方式很像。我还是不明白，你们为什么那么听老板的话？

江西生： 任总很无私，当时的人也单纯。大家很信赖任总，他说过的话，他会记得很清楚，并在一定的时机兑现。老板细致的时候很让人惊讶，有时候大大咧咧，这就是人格的魅力。他身上有很多对立的东西，一个人有很多矛盾统一的东西才有魅力。有时候我们工作压力很大，比如几个月前他说的很小的一个事情，几个月后突然问你办得怎么样了，记忆力好得惊人。也有些很大的事情，但他不理，他有他的道理。他这个人细、粗掌握得很好。

田涛： 你怎么评价任总？

江西生： 无私、有人格魅力，让人又爱又恨。有时不太能理解他的做法，但过一段时间又理解了。

田涛： 他在承认错误方面做得怎么样？

江西生： 这方面他做得挺好。他的表达方式很多，不一定直接道歉，可能会给你打个电话。有时候他骂错了或骂过头了，就会给你打个电话，虽然不说道歉，但那其实就是道歉的方式。人与人不可能没有矛盾，不可能没有误解，但要有调解，领导者要有这个姿态，老板能给大家做出好的榜样。

田涛： 任总“洗脑”洗得很成功。

江西生： 老板的“洗脑”不是靠空话“洗脑”，靠空话只能暂时骗骗人，但是靠价值观的灌输完全可以做到，加上身体力行配合起来，完全可以做到。人需要精神的东西，没有任正非的，可能是其他的东西，比如信佛教。但和老板一起，我们觉得他的东西挺好，慢慢就接受了，也没什么不好。任总做思想工作很成功。

田涛： 他这个人复杂的时候也复杂，单纯也单纯。

江西生： 我理解的任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。他对个人的公平可能考虑得不那么好，但大的方面是无私的，过程中采用的方法可能是复杂的。

田涛： 谢谢。找时间再找你聊。

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