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希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
1.什么是项目范围？
2.项目范围管理的主要内容？
3.如何确定项目范围？
4.项目范围规划有哪些作用？
5.项目范围规划的依据？
6.如何理解工作分解结构（WBS）？
7.项目分解应符合哪些要求？
8.工作分解结构的意义？
9.工作分解结构过程？
10.工作分解的基本原则？
11.项目范围变更管理的要求？
12.项目范围变更的原因？
13.如何进行范围变更控制？
14.项目范围管理总结的意义？
不管是软件开发、工程设计还是项目施工管理，只要是做过项目的，都已经或可能遇到项目没完没了的情况，令人头疼。比如，一所医院病房楼工程设计的项目，设计院对整个项目进行了近一年，项目何时交工还是个未知数，因为客户不断有新的需求提出，项目组建筑设计人员也就要根据客户的新需求不断去变更，相应的结构部分也要随之改动，殊不知，建筑设计的更改要简单一些，但是，结构设计就要重新设计一遍。这个项目就像没有目标的公牛，迫使项目没完没了地往下做，特别是结构设计人员无奈的都要疯了，耗费大量的精力，大家对这样的项目完全丧失了信心，只有怠工放弃。这个项目其实一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始就没有定好规则，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
分析原因，总结经验，很容易就能得出结论。首先，一般这种现象的出现是由于在项目采购时，企业没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，企业为了争取项目而争取项目，而项目由项目部来完成，靠项目经理和项目团队来完成一个笼统的项目，做起来是非常困难的，当然，成功的概率也是比较小的。其次，是企业及项目组对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。我们都知道，变更是不可避免的。如果，有效地加以管理、控制，可以达到各方满意的结果。反之，如果项目范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度或者没有做好项目范围的控制，项目就会变得一团糟，各方前期的友好也会发展到大动干戈，甚至需要到法庭上解决。显然，项目范围管理是整个项目管理中的重要一环，其必要性和重要性可见一斑。