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项目管理目标是项目完成的基础。只有在项目目标的指引下，我们才能有效实施项目管理过程，顺利完成项目。做好项目管理，必须了解项目管理目标的特点，了解的越深入，越有利于项目的成功。
项目必须有明确的目标，有了目标，才有方向，所有的项目管理都要朝着预定的目标进行。项目目标是项目管理的指向灯，指引着项目管理的有效进行。项目目标要在项目之初就要明确下来，而且，在整个项目管理过程中，项目目标是不可以改变的，如果，项目目标随着项目的进行而偏离，那么，项目肯定不能如期完成，也可以说项目管理失控。
项目管理目标明确性的另一个体现是目标要合理，我们在做项目之前要对项目有正确的预估，科学的确定，在项目过程中有效控制，不断地进行项目管理过程中的偏差纠正，朝着预定的目标进行有效的科学管理。可以说，能够实现项目目标的项目管理才是成功的项目管理。没有明确目标的项目管理就像无头的苍蝇，根本无法到达目的地。
每个项目参与人都要有明确的目标。
（1）业主方项目管理的目标
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，又有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。
（2）设计方项目管理的目标
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（3）供货方项目管理的目标
供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
（4）建设项目工程总承包方项目管理的目标
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
①工程建设的安全管理目标；
②项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；
③建设项目工程总承包方的进度目标；
④建设项目工程总承包方的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（5）施工方项目管理的目标
项目的整体利益和施工方本身的利益是对立统一的关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
①施工的安全管理目标
②施工的成本目标
③施工的进度目标
④施工的质量目标
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
任何项目，特别是建设项目，不是一蹴而就的，都需要一个复杂、或长或短的过程。习惯上我们会把项目划分成若干个阶段，分阶段完成项目。把一个复杂的项目分解成多个部分，每个部分可以看成子项目，这样大事化小更有利于进行项目管理。
国际上普遍流行的项目阶段划分是把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计、采购、施工阶段）。所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%~25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%~90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。通过项目设计优化，实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
国外对前期都非常重视，一般认为前期阶段工作的成功完成是项目有效进行的前提。
在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备/材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以达到业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
我们对于建设项目的工作阶段一般划分为四个主要的工作阶段。
（1）项目的定义与决策阶段
在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。
（2）项目的计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。
（3）项目的实施与控制阶段
在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。
（4）项目的完工与交付阶段
项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。
正是由于建设项目的多阶段划分，在进行项目管理时，在每个阶段都有必要确定各自的目标，并且每个阶段目标都要与预定的项目目标相符合，都要受到预定目标的约束。
在一个项目中有众多的参与者，每个参与者都是项目利益相关者，而项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可把需求分为两类，必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。我们搞项目管理就要弄清楚项目参与人的真实需求，还要清楚不同参与人各自需求都是什么，以及他们众多需求之间的关系。只有准确了解了各自的需求，才能明确制定正确的项目目标。
我们知道，项目活动是一项很复杂的活动，干系人众多，直接参与人就包括政府部门、投资商、顾主、承包商、设计方、监理方、咨询方、供应商等等，上至政府、行业，下至分包商。这些干系人都要聚集在统一的项目中，每一方都在进行着各自的项目管理活动，显然每个参与人都有自己的目标。
政府需要一个能给地方带来效益的项目，投资商要通过项目投资获取收益，顾主希望项目如期、有效运营，承包商想通过建造产品获取报酬，等等。不同的参与人，目标不同，每个参与人都要为实现自己的目标而努力，但是，不管参与人的目标如何的不同，都要统一在同一个项目上。
分析众多的参与人，我们会发现，业主是整个项目的核心，业主的目标是所有项目参与人的目标，如果业主的目标不能达到，其他参与人的目标也很难实现，所以，在项目管理活动中，项目参与人在制定自己的目标时，必须明确业主的项目目标，并在制定自身目标时，以业主的项目目标为基础。
对于建设项目，基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及安全、风险、环境和必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。
不管是业主，还是承包商，在项目管理过程中都要有管理目标，可以是质量、成本和工期，也可以是一个分目标的统一体。但是，由于目标因素的相互制约性使得很难形成一个理想的统一体，甚至一些在项目中不占主要地位的目标因素也会在某种情况下喧宾夺主，比如安全目标，一旦出现重大安全事故，就会带来投资或成本的巨大增加，有时承包商可能因此破产，为了达到安全目标，就必须进行成本投入，势必会影响其他目标。就是因为项目中的目标因素的相互冲突或者矛盾更使得我们要加强项目管理，通过有效的项目管理，把所有的目标因素统一到一个合理的项目管理目标中。
这里谈的项目管理目标的层次性体现在我们看待项目的角度上，我们已经了解，项目管理实质上是业主的项目管理，所有的参与人，所有项目环节的项目管理，都要围绕业主的项目管理进行相应的项目管理工作。
业主是建设项目的经营者或称为顾主，也可以说业主是项目产品的接受者，他的满意是项目顺利完成的标志，整个项目管理的目标就是要使项目成果达到业主的满意。这也是项目管理成功的最低层次，否则，项目根本谈不上成功。
另外，在项目管理活动中我们还要认识到业主对项目真正的需求是什么？业主需求的项目是高质量的项目产品，还是低成本的项目产品？是一个快速上市的项目产品，还是形象美观的项目产品？从不同的角度，在不同的状况下我们都可能看到业主对项目的需求。谁都希望得到一个质量优良的项目，但是如果作为一个商场要在国庆、中秋营业，如期完工是业主最大的期望；一座厂房，在满足功能要求下的低成本投入则是业主所求；一个地标式建筑，它的外观形象又称为业主的喜好。甚至，业主在一个项目上所要求的目标在不停地摇摆，有时注重质量，有时注重工期，有时还要降低成本，有时还要高标准，殊不知，这些都是矛盾的。那项目管理就变得很难，既然所有的项目管理都要围绕业主的项目管理，达到业主的目标，就要不断地投其所好，而且不断地变换项目管理目标，到最后所有的参与者都很难达到各自的项目管理目标，使得项目不能走向成功。那我们就要分析业主究竟要干什么？业主搞项目，应该说要在项目上获取利益，不管是经济、社会，还是环境，都要有所图。这种所图不是赔钱、赔时间，而是有所盈，是自己原有价值上的增值。这就是业主在项目活动中的更高层次的需求，也是所有的项目管理活动的更高层次的管理目标。
在做项目时，通过项目的含义，很清楚地发现，任何项目都要耗费一定的资源，不管是人力、物力、财力还是土地，这些资源都是有限的，你的占用在某种程度上可以说已经剥夺了其他人占用的机会，地球就这么大，你的项目的存在同样剥夺了其他项目存在于该空间的机会。任何一个项目都不是转瞬即逝，要存续好多年，这又直接牵扯到我们的后代。我们是要为后代留下一堆垃圾，还是留下历史的见证？是把这个世界糟蹋的七疮八孔，还是把她变得更加美好？这是我们每个项目参与人都要思索的问题，明白了，就能达到项目管理目标的最高层次。
项目管理目标的层次性可以用彼得·德鲁克的经典三问来表达。
我们在干什么？
我们要干什么？
我们究竟要干什么？