一、建设工程项目干系人（stakeholders）

项目当事人（parties）是指项目的各参与方。简单项目的当事人也简单，如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。

项目干系人（stakeholders）比项目当事人的内涵要宽泛得多，包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。可以说大至国际范围，小至项目所在的第三个人，都有可能成为项目干系人。如图2-1所示。

项目干系人既可能是项目的受益者，也可能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。项目干系人的要求包含明确的和隐含的，也可以分为必需的（NEED）、想要的（WANT）、期望的（WISH）等不同层次。不同的项目干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。

比如某开发小区项目，政府部门可以提供税收政策，简化办事程序，提高办事效率，建设惠及民生的形象工程；开发商要做好调研，快速投资，加快工期，实现投资收益；施工方使工程项目符合标准的同时尽量降低成本，实现利益最大化；监理方则要按规范办事，毕竟职责所在；附近的好事者也可能到项目上起点事端，利益到门前了，咱也要分一杯羹。只要项目已有苗头，各种潜在的干系人都有可能浮出水面，带着各自的目的影响着项目。显然，不同项目干系人的目的与期望是不一致的，甚至是矛盾的，要想对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。

如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。因此从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，他们各自的需求和期望是什么？通过沟通协调对他们的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，驱动他们对项目的支持，减小他们对项目的阻力，以确保项目获得成功。所以说，项目干系人的分析与认知关系项目的成败。

1.项目干系人构成

（1）项目的发起人

项目发起人是项目的执行组织内部或外部的个人机体，也可以称为项目投资者。他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。他非常重视项目的成功，因为投资者的目的就是获取收益，不论是经济上的，还是环境、社会或者声誉方面的。

（2）项目管理团队

这个团队由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。团队成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该团队对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，做出决策，并有效地加以实施。项目管理团队是项目有效实施的前提。

（3）项目执行负责人

项目责任人习惯上被称为项目经理（Project Manager）。建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定在工程项目上的代表人。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间冲突的能力，同时还需要更多的系统化的管理技能。

项目经理的主要职责是识别直接影响成功概率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或非正式的测量（measured）。风险主要从不确定中产生，成功的项目经理把关注风险作为主要关心的事。所有影响项目的问题总是以这种方式或那种方式从风险上产生。一个好的项目经理可以显著地减少风险，通常通过坚持开放的沟通政策，以保证每一个重要的参与者都有机会表达自己的意见和关心的事。但在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

（4）项目执行团队

项目执行团队成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位执行团队成员，当被项目经理委任子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。执行团队成员有两种：一种是核心团队成员，一般是以全职身份投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目执行团队人员；另一种是临时团队成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目执行团队所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个团队成员必须清楚应该向谁汇报工作。

（5）顾主

顾主是项目交付成果的使用者或被服务者，习惯上也可称为客户或经营者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目完成人必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方各自应履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一种态度。

（6）其他与项目有利益关系的组织或个人

一些关键的利益共享者，比如设计方、监理方、供应商、第三人等等，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目团队成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

2.对项目干系人的管理

对项目干系人的管理，首先需要收集项目利益共享者的信息，分清他们与项目的关系，确认哪些是对项目至关重要的关键利益共享者、哪些是提供资源或解决争议的决策者、哪些是直接影响项目或受项目直接影响的直接影响者、哪些是间接影响者、哪些是观察者，理解他们的需要，才能有针对性的实施管理。

收集每位利益共享者的信息是不现实的，但对项目决策者和有直接影响的关键利益共享者，是必须给予特别关注的。项目经理和项目成员可初步确定项目重要干系人并设身处地地思考他们的兴趣、了解他们对项目的影响力、组织权及可为项目提供的经验、知识和特殊的技能，他们因项目可能的收益、损失、妨碍、影响以及任何你可以想到的与项目有关的其他问题。

运用所得到的信息加以适度证实，确认最重要的利益共享者并与他们建立联系，持续在项目的过程中定期或不定期地告知利益共享者感兴趣的项目信息，向他们解释参与的重要性，以调动他们参与项目的积极性，把消极和中立的利益共享者转变为积极、热心的利益共享者，从而帮助项目的实施。

客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此必须与他们建立良好的工作关系。一位能发挥作用的发起人可以通过下列行为为项目提供重大帮助：

（1）对需要高层管理者决策的问题做出迅速反应；

（2）保持组织中某项自己商定的优先权；

（3）保持项目的方向，以避免项目范围蔓延；

（4）保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略需求；

（5）与客户建立协作关系；

（6）使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。

许多项目陷入困境都是因为项目发起人没有履行自己的职责，建立与发起人的紧密协作就是使其履行以上职责最基本的方法。

另外，实现客户的期望，让客户满意是项目的工作目标。但客户的满意有一部分是建立在对项目小组工作的了解之上的。并且也只有充分了解客户的需求才能开发出令客户满意的项目。这些只有通过双方良好的沟通与协作才能达到。

总之，识别、理解和管理与所有项目干系人的关系，也是项目管理的一项重要工作。 k2F5UgVTVdYi1zlXK3Ee/ufZYagULr0xj6Efc9yX+fl8EOoWXRvylWMZcoKJqMOK