下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
关于收益管理的定义，不同的专家和学者有者不同的解释，主要观点如下：
Talluri将收益管理定义为需求管理决策和支持决策的方法学和系统，认为收益管理是对需求的估计和市场的细分，然后利用价格和存量控制去管理需求。该定义可看作是对公司的供应决策和流程（供应链管理）的补充。
Weatherford提出收益管理就是易腐性产品的管理。易腐性产品主要来自于服务性企业，区别于制造业产品，最大的特点就是产品的价值同时间密切相关，并且其价值随着时间呈现递减趋势。该观点认为，收益管理就是对不同时间段的易腐资源制定相应的价格以达到最大化收益。
Kimes根据市场营销学理论，提出了4R理论，即在合适的时间和地点（RightTime andPlace），以合适的价格（Right Price），将合适的产品（Right Product）卖给合适的顾客（Right Customer）。
收益管理是在需求预测的基础上，根据市场的需求情况进行最优化资源配置（包括产品的价格和存量以及超售的比例），以达到最大化收益的目的。即收益管理的基础是预测，手段是超售和存量控制，关键是定价。因此，收益管理是指航空公司运用预测和优化等科学决策理论和手段，把产品按不同的价格适时地卖给不同类型的旅客，从而实现收入最大化的过程。收益管理有七大要素：
（1）在平衡供求关系时，注重价格而非产品成本；
（2）在制定价格时，以市场为标准，而不是以成本为标准；
（3）在销售时，要着眼于微观市场；
（4）把产品留给愿付最高价的旅客；
（5）在做销售决定时，要以事实为基础，而不是完全想象；
（6）善于利用每一产品的价值周期，即在产品最值钱的时候将其售出；
（7）不断评估并抓住收益机会。
这里所谓的产品对于航空公司而言，其实就是每一航班上的座位。
所以，可以看出，航空客运收益管理的两个基本要素是：价格（Price）和座位（Inventory）。因此，它实际上包括机票差异价格管理及航班座位盘存管理两大部分。差异价格管理是航空公司根据每个市场的不同特性，确定机票价格的种类与数量的过程，即决定“价格产品”的不同价格及其适用条件。舱位盘存管理的目的则是决定每个航班中不同的“价格等级”可利用的座位数量，其过程主要是通过座位超售、折扣舱位的数额分配以及旅客的行程管理来完成的，如图1－1所示。
图1－1 航空公司收益管理整体架构
航空运输企业在客运经营上具有以下7个方面的特点：
（1）航空运输产品的不可存性。航空公司产品与其他行业产品最大的一个不同点就是座位的不可存性。如果某个航班的座位在飞机起飞前没有完全售出去，剩下的座位是不可能保存起来留待以后再售的，这些座位将会白白地浪费掉。因此，降低航班座位虚耗可以有效地提高航空公司的经营效率，增加利润。
（2）航空运输产品的预售性。通过订座系统，航空公司可以在飞机起飞以前就将其产品（座位）销售到旅客手中，使旅客能够在到机场之前就将航班座位订妥。然而，正是由于这一特点，航空公司经常无法准确地把握其航班的销售情况，有些订妥航班座位的旅客常常由于某种原因临时取消或改变行程，其原有的座位由于来不及销售给其他旅客而将被白白地虚耗掉，给航空公司带来不必要的损失。因此，航空公司应当准确地预测未来旅客预订的趋势，将航班座位虚耗的损失减少到最低程度。
（3）相对固定的生产能力。在通常情况下，航空公司在一条航线上投入的机型及班次是相对固定的。由于运力（飞机座位数）的限制，在市场需求旺季，航空公司常常不能够满足旅客订座的需求，一些旅客因而无法按其意愿订上座位。航空公司应及时确定最佳的订座限额，包括座位预订限额，有效地分配及合理地利用相对固定的和有限的飞机座位。
（4）市场需求的多样性。旅客按照消费行为可以分为多种类型，有些旅客对价格比较敏感，如旅游者；有些旅客则对服务比较在意，如公务旅行者。航空公司应当将市场按照旅客的不同需求进行划分，为不同类型的旅客确定不同的运价。事实证明，市场划分得越细，价格差异就会越大，收益管理的作用也就越显著。
（5）同一航班中旅客的不同乘机目的。由于航空公司航线网络的形成，在某一具体航班上，旅客也可以按其行程分为不同的类型。一部分为直达（或称“起止点”O＆D）旅客，另一部分为中转旅客。不同类型的旅客其销售运价存在着很大的差别。在一般情况下，直达机票的运价水平要远远高于中转机票的比例分摊水平，国际机票的价格要远远高于国际航班国内段的机票价格。因此，在航班销售过程中，航空公司应当对旅客的行程进行有效的控制和管理，尽可能多地将座位销售给直达旅客及国际长航线旅客。
（6）航空运输市场需求的不稳定性。航空运输市场的需求受时间因素影响很大，在同一条航线上，一年中的每一季节，一周中的每一天，甚至一天中的不同时刻旅客的需求量都有所不同。航空公司应通过各种管理手段，尽量地缓解这一需求的不稳定性，在市场淡季刺激需求增长，而在市场旺季则应当尽可能多地增加营运收入。
（7）航空运输产品的高固定成本、低边际变动成本性。对于某一具体航班来说，几乎所有的成本（包括飞行成本）都可以看成是固定成本，而旅客服务的变动成本，如餐食、特服等，所占的比例相对较小。换言之，在一条航线上增加一个班次的成本会很高，而在某一航班中多销售一个座位的成本却很低。航空公司应当尽可能多地销售现有航班中的座位，以增加收入，而不能仅仅靠增加班次来求得市场份额。
收益管理理论正是适应以上经营特点而提出的，并且在现实中取得了很好的经营效果。总结以上航空经营的特点，从营销的角度看，实施客运收益管理的理论依据如下：
（1）旅客的订票曲线具有统计规律。一年中的某些季节，如春天和夏天，订票人数高于其他季节，而在春节、元旦、“五一”“十一”（黄金周）等节假日期间，订票人数更是明显高于平时。在航班起飞前的不同时间段内，旅客的订票曲线呈现规律性，在不同时间段内订座速率的相近性并不因年度不同而发生跳变。这种统计规律都是我们实施收益管理预测所依据的准则。
（2）整个市场可以被分割成若干个细分市场，可把整个市场的旅客分成不同的类别。如果市场同质不可分，那么只能定一种价格。每个细分市场的内部有共同的性质或偏好。细分市场内部的共性和偏好是进行市场分割的基础，这里说的偏好不单单指每个细分群体喜欢什么，还指他们不喜欢什么。只有这样我们才能够制定限制条件来分割市场。
假设购买A类客票的旅客（简称A类旅客，下同）对票价、服务不敏感，但相对其他旅客却希望有较长的客票有效期。而B类旅客对票价非常敏感，对客票的有效期限却不太在意。那么，我们可以对B类客票规定一个较短的有效期（称为收益管理的限制条件）。这个他不喜欢的限制条件可以有效地防止A类旅客购买B类客票，避免由此造成收入减少。由于A类旅客本身对客票长有效期有较强的偏好，所以限制条件可以成功地分割市场。
不同的细分市场对价格变化的反应程度不同（价格弹性不同）。对于收益管理来说，旅客最主要的差别就是对价格的敏感度的差别，分割市场的目的就是为了利用细分市场间不同的价格弹性来设定不同的价格，对价格不敏感的旅客收高价，对价格敏感的旅客收低价，从而获取更多的收入。
（3）在一定的价格范围内，价格与乘客数量的函数关系是弹性相关的，这是实施定价策略的依据。
（4）客源状况与宏观经济存在关联。在收益管理中我们可参照宏观经济的发展状况对年度客源的预测值进行修正。
随着WTO的加入，外国经济环境的影响，国外航空运力迟早会通过各种方式渗透并进入国内市场。在现有企业间的竞争中，国内航空公司价格战多年来此起彼伏，市场争夺日趋激烈，航线平均票价日创新低，公司盈利形势日趋严峻，而整个民航业的核心竞争力并没有因此而得到增强，广大顾客的需求也并没有获得最大的满足，此为“内困”。运输行业内的竞争也不容忽视：火车的提速与服务的提升，对国内航空业竞争压力与日俱增；而汽车（航空式的服务）、内陆河道的水翼船对运输市场的瓜分，其潜在影响也不容忽视，以上为“外忧”。要提高航空公司对外的竞争力，其首要问题就是营销创新。
替代产品的威胁。互联网的广泛使用，使邮政的邮件业务受到重创。而将来视频会议的实际应用、通信的便利和低廉、网上文件安全认证保密性的提高，都会间接减少航空市场商务旅客出行的频次，对航空公司的收入是个潜在的威胁。客源要另辟途径，就必须回到市场划分和定位上，有的公司已经提出要“巩固商务客源，创造休闲旅游市场”，即已预见到市场未来的发展方向，消费者收入的提高、都市工作压力的增加和国内休假制度，都将使得国内休闲旅游市场需求快速增长。所有这些，都必须通过营销创新来解决和实现。
潜在进入者的威胁。当然，我们也不能完全排除国际风险投资基金或国内财团在政策允许的情况下，组建新的航空公司进入这个高风险、低收益的行业。与其应对，也可以通过营销创新来增强自身的竞争力来抵抗。
营销创新在企业经营中的必要性、紧迫性已不容置疑，收益管理就是实现营销创新战略和战术。
为寻求收益的最大化，在营销管理的定价上，都是使用差别定价（即价格歧视）。差别定价主要原因在于：
第一，长期供小于求的影响。国内航空公司在20世纪80年代末至90年代初，空运市场供小于求，当时只要有投入，就有产出；只要抢到地盘，就拥有了市场。在这种市场环境下，航空公司的经营管理大多数都是非常粗放的，并且很多都是以企业为中心。
第二，从产品营销直接过渡到顾客营销，许多管理层的观念没有改变，营销思想并没有与市场同步，许多问题尚未引起管理者足够重视，或对许多关键问题认识不到位。
第三，引进收益管理系统后，技术面关注过多。对相关营销管理流程需要优化和改进的地方，并没有提到议事日程上来。
第四，对整体服务理念及价值链的管理滞后。这也造成有些航空公司的品牌形象无力，没有核心竞争力，一旦遭遇价格战就无法回避或者根本就没有解决方案。
第五，在价格战的漩涡中采取了全员销售，将销售的矛盾扩大了范围，导致营销无主导思路或盲从“市场销售为导向”。
由于以上原因，我们可以看出：从单一价格体系向多级票价体系（多舱位管理）迈进转变时，不管是否使用收益管理系统，都需要对营销组合中的有关环节进行优化；由于价格和产品对应，所以，这不仅是价格体系的转变，也是整个营销管理转变的开始。而收益的战略实现，又必须通过营销（促销和渠道）来实现，因此，可以说，广义的收益管理，其本质就是营销管理，两者的目的都是高度一致的，即收益最大化。而所谓的营销管理创新，也应当首先从细分市场的价格展开，这必然需要对营销组合中的一些关键流程进行优化改进。
现在，我们先回顾一下营销组合的发展变化。以前大家所熟悉且流行的、至为经典的营销管理4P：Product（产品）、Price（价格）、Place（分销）、Promotion（促销），现已转向了 4C Customer（顾客的需求和期望）、Cost（顾客的费用）、Convenience（顾客购买的方便性），Communication（顾客与企业的沟通）。在4C这里，我们可以看到，无处不体现“顾客是中心，利润是结果”，一切都“以顾客为关注焦点”。事实上，从4P到4C只是营销观念的发展，即从换位思考的角度来重新评判及定义4C，而并没有改变营销4P基本因素的存在。后来又有人将 4P演绎为 6P、8P甚至 12P，甚至已转到了 4R，即Relationship（关系）、Retrenchment（节省）、Reward（报酬）、Relevancy（关联），但其实质上也只是将传统4P进行细分与剥离，关键就是其出发重点已从企业转到了顾客。若不重点关注以“消费者为中心”，仍停留在以企业为中心，营销就往往侧重于生产观念、产品观念和推销观念。这些观念集中在提高生产效率、产品质量和以自我为中心，在市场千变万化的情况下，不再有能力影响顾客的行为，最终还是会造成营销管理体系的停滞不前，面对激烈的市场竞争往往无法克敌取胜，极易陷入困境。
而转向以消费者为中心，就应当是顾客需要什么，我们就生产供应什么。也就是“顾客的需要，就是我们的目标”，以消费者为中心是为了最终实现一级差别价格销售——向每位顾客索取所愿意支付的最高价格（顾客成本），而不是以企业产品成本为出发点。强调“顾客是中心，利润是结果”，满足顾客需要来使企业得到长期的利益和持续发展。整体营销思路的调整必须围绕这个中心展开。
国内航空公司之间的利益竞争，可以是一个无限次的重复博弈。在这个客观前提下，应当寻求博弈均衡和最优解。而航空公司之间进行重组的格局也可以看出多方都在寻找一种均衡的局势。但是，要得到一个策略最优或最有效率的均衡效益（整体获得最大收益），则必须各航空公司都基于“WIN－WIN”考虑，采取协同作战，稳定价格，提升行业整体收益，提高整体营销水平和对外竞争力。同时，管理部门应尽全力引导航空公司向附带有使用条件的多级价格体系过渡，在过渡期间引导航空公司共同建立游戏规则，实现营销管理创新，不应当“只知道开关闸门，而不知如何疏导暗流”。
作为成熟产业的竞争战略，多数会采取产品结构调整、正确定价、改进服务、选择适当的顾客等方式，这也从侧面说明，国内大中型航空公司的战略转变势在必行，而这些方面正是当前营销未解决到位的关键问题，只有通过营销创新才能得到改变。
现在我们“以市场为导向”，以顾客为关注焦点，针对4P＆4C，在有关限制条件、运价结构、销售渠道和促销等方面进行论证，从内部看营销组合4P需要如何创新。
第一，产品必须使用有关限制条件（有人称之为“价格篱笆”）。其关键作用是将市场细分，需求欲望细分，阻止各级运价间的相互流动，保证原有收益不受到冲击前提下，增加整体收益，实现收益最大化。而市场细分则是营销策略STP（市场细分Segmentation、目标客户Targeting、品牌定位Positioning）的关键一步。基于 4P ＆4C的PRODUCT ＆CONSUMER，企业的产品就应该是目标客户所需要的产品。因此，这就要求产品设计必须以“顾客为关注焦点”，为顾客所想，为顾客所需。为甄别相互间的差异，这些产品都是有使用限制条件的。否则，将无法带来新的收益增长，连原有的收益也保不住。
第二，运价结构的调整。团体运价将不再是最低、最便宜的运价，基于一级差别定价的观点，允许附带苛刻限制条件的散客运价低于所谓在旅客人数上占优的团体运价（二级差别定价）。也就是“一会打折扣，二会保收益”（价格的制定是有严格的限制条件的），票价孰高孰低已不再是最重要的问题。相对挖掘潜在市场而言，应该是更“会”打折，最重要的问题和目标已转向“收益最大化”。基于4P ＆4C的PRICE ＆ COST，关注目标顾客，分析顾客所愿意支付的成本是航空公司拓展客源，增加收益的关键所在。营销创新的重点也在这里。
第三，销售渠道的拓展。由于一级差别定价是“向每位顾客索取所愿意支付的最高价格”，其销售重点已转向终端用户（End User），即最终的、最直接的消费者身上。而国内过于注重通过代理的销售方式，极其容易引发在代理费上的攀比和竞争，同时，对于非买断座位的销售总代理管理上，也存在灰色或暗箱操作，最终消费者不一定是最大的最终得益者。基于4P＆4C的PLACE ＆ CONVENIENCE考虑，销售渠道就必须进行有效的拓展，不能再过分依靠一两家销售总代理或批发商，而是从方便顾客的角度出发，考虑定座分销系统、BSP销售代理人、互联网定座和呼叫中心等多种渠道的使用，则相关的客户管理、市场细分就作用到最终消费者身上，不易被竞争对手察觉或引起市场异常波动。这是营销创新在服务方式上的具体展现，对吸引顾客、引导需求有非常重要的作用。
第四，促销必须“广而告之”。为使差别定价优惠直接作用到最终的、最直接的消费者身上，就需对原有的、过分依靠大代理的这种销售模式进行拓展。例如，通过网上销售，通过各种媒体将各种限制条件下的运价“广而告之”，直接拉动市场需求。只要遵循航空公司的“游戏规则”，消费者就可以通过多种渠道（也可以通过航空公司售票处）购买到合适的客票。消费需要引导，产品需要推广，因此，没有广而告之的限制条件，就没有新的市场需求；没有广而告之的限制条件，就没有营销管理创新；没有广而告之的限制条件，就无法实现“质”的突破；没有广而告之的限制条件，最终也就不可能有大批量、新增的终端用户带来收益新的增长。这是实施过程中一个非常关键的问题。
销售观念以卖方需要为中心（推力），市场营销观念以买方需要为中心（拉力）；销售从卖方需要出发，考虑的只是如何把产品变成现金（尽快地把设计、生产的产品卖出去）；市场营销则考虑如何通过产品研制、包装、传送以及最终产品的消费等有关活动，来满足顾客的需要。销售是局部的战术，营销是全局的战略；营销是价值链全流程的管理，而销售只是其中一道工序。营销创新也就是从根本上改“推力”为“拉力”。
营销创新也意味着在销售上注重网络整体价值，注重每一个顾客对企业的终生价值。也就是在具体销售行动上，对整体贡献较大的订座申请优先考虑，网络优先于航段，航段优先于航节；就顾客对于企业的价值而言，终生价值优先于短期价值（如常旅客优先），高票价优先于低票价，长航程联运订座优先于航班订座。只有这样理顺具体销售优先次序，才能真正做到长期收益最大化。
收益管理有短期战术的运用，但是，更多是战略的管理，即在整体、长期的规划上的预测优化，这就需要营销管理的前瞻性来相互配合。若销售观念屏蔽了一个公司的营销管理思想，往往会造成“以市场为导向”的短期急功近利的销售行为，大部分最后都会“以竞争对手为导向，以市场份额为导向”。例如，“某某航空公司降价了，所以我们必须降价……”是现在国内航空公司普遍最头疼的抉择，要解决这个问题就要首先考虑以下几个方面：这是否是一个销售为主导的部门或公司？销售的观念是否过多地影响了营销观念（或者整体营销管理薄弱）？公司的目标顾客是否明确？公司的整体市场定位是否清晰？否则，“人云亦云，不知所云”，最终会迷失自己的方向，丧失原有的市场地位。
营销创新除了需要在内部统一调配资源，争取有限资源的最优运用，整个价值链围绕营销思路外，还需要对内部组织结构和业务流程进行优化，特别是营销管理部门和收益管理系统的使用部门。由于收益管理系统控制航班座位在市场的投放，对价格也需审阅，故对贯彻落实营销战略有一定的直接影响，需要理顺与营销部门对价格的统一认识。
营销管理部门负责产品设计、价格设计、促销和分销的统一控制和管理；收益系统管理部门根据航班历史定座数据和舱位价格区间对应情况，结合市场信息及销售情况，对价格可以行使“一票否决”权。可见，营销和收益管理部门必须在观念上达到高度的共识，才能在内部发挥最大优势。
综上所述，从“以企业为中心”到“以顾客为关注焦点”，从“卖产品”到“卖服务”，从收益管理系统引入营销变革的必要性和迫切性，从航空产业内外竞争的分析上都可以看出，营销的创新是必然的，也是必须的。无论从营销广泛意义上的收益管理来说，还是从收益系统管理部门与营销部门共同落实企业收益最大化的角度来看，国内航空公司的营销创新都是解决关键问题的核心所在。
航空运输生产消费属于同一过程的特点使得航空公司的座位销售从一开始就采取了预订的销售方式，这要求对座位销售进行事先控制。在20世纪50年代，航空公司对座位控制实施手工控制。由于预订的旅客并非全部都能成行，也即存在No－show现象，导致了航班座位的浪费，航空公司开始进行初步的超订（超售）实践。1961年，CAB估计美国12家大型航空公司的No－show率为10％。各公司在进行超订但并不承认，出现DB问题时，航空公司辩称是“系统出错”。对于No－show问题的存在以及航空公司的处理方法，CAB一方面惩罚No－show旅客，一方面惩罚发生拒绝旅客登机（Denied－Boarding，DB）的航空公司。但由于如衔接航班晚到也会导致出现旅客No－show现象，航空公司认为对旅客进行No－show惩罚有损于航空市场发展，CAB的政策形同虚设，到20世纪60年代初，这项政策终止了。
到20世纪60年代，随着订座系统逐步建立，人们开始对航空公司的订座规律进行研究，超订（超售）技术逐步走向成熟。美利坚航空公司（AA）的运筹学小组使用它的模型和Sabre系统中丰富的订座取消统计数据，开发了确定超订水平的系统，使用结果发现，加强了对超订的预测，使超订水平比过去提高了很多，载运率提高了但DB并没有增加。
超订的实施增加了航空公司的收益，但也增加了DB可能性，因此对一旦发生DB的处理受到了社会广泛的关注。候补名单、罚金是常用的应对DB的措施。CAB通过研究，允许航空公司实施审慎的超订，但对于DB施加100％的DB超售罚金。1972年，知名人士RalphNader被航空公司DB，他不愿接受补偿标准，而诉诸法律，从而产生了这一概念：不论DB给旅客带来多大的损失，航空公司都应该受到惩罚。这名人士最后赢得了10美元补偿和25 000美元的对航空公同的惩罚。法官没有去评价航空公司是否在进行“审慎的超订”或只实施很小风险的超订，只简单地指出航空公司没有告知旅客航班在进行审慎超订的事实。判决被美国最高法院一致通过。
1976—1978年，CAB通过大量的调查和听证会回顾了超订的整个历史，最后制定了新的规则：DB补偿加倍；航空公司在DB非自愿旅客之前必须先寻求自愿者；公众被告知航班在进行有益的超订；书面告知DB旅客他所具有的权利。同时要革新工作程序以防止非自愿DB，选择和补偿DB旅客。
1978年，朱利安·西蒙（Julian Simon）推销“超售竞卖计划”（Oversale Auction Plan），他认为在超售时可以通过竞拍方式选择自愿下机者。今天，“超订声明”（Notice of Overbooking of Flights）表明航空公司对超售的态度和处理方法。
即使在旺季，航班也往往存在没有销售出去的空座，起飞时对于空座已经付出了成本，但是没有任何收益。航空运输业短期运营成本基本固定，而且增加一名额外顾客的边际成本很低，对于航空公司来说，以一个很低的价格卖掉一个座位总比让座位空着好，因为卖掉座位依然能够弥补部分短期运营成本。关键问题是要避免能支付全价的顾客购买价格很低的折扣票，从而损失收益，即要避免“收益的流失”。
认识到这种机会，航空公司在20世纪五六十年代开始为学生提供特殊的折扣票，以刺激新需求，同时由于身份限制其他人无法购买，这是航空业进行市场细分的最早案例。另外，对于某些特定的航班，航空公司提供低的“红眼航班”票价，主要应用在满足为了完成下一天的航班计划需要的飞机调动而且载运率很低的航班。在20世纪70年代早期，一些航空公司开始提供具有限制条件的折价运价产品。例如，英国海外航空公司（BOAC，现在的英航）拓展了这一实践，为那些至少提前21天订座的旅客提供“捷足先登”低票价。这导致了现在在国际市场上广泛应用的APEX票价的出现，即要求顾客提前很长时间预订来回程客票，并且要在目的地的停留时间大于最小时间限制。
APEX票价的实质是服务于那些价格敏感旅客。愿意支付高票价而获得旅程灵活性的旅客是不愿意接受这一订票限制的。因此这些票价仅吸引了那些价格敏感的旅客，如果价格很高，这些人可能不会来旅行。这和早期的市场细分实践对相同产品提供真实的折扣不同，APEX票价可以看成是对质量低的产品提供了低价格。这种票价也和以前仅限于特定人群或仅限于不方便的航班不同，对所有人所有的航班开放，使得廉价的航空旅行成为可能。
这种定价创新为航空公司赢得了一种潜在的收入机会，因为如果这些座位不卖掉，在航班起飞时也会是空座。然而这种策略也对航空公司的座位控制提出了新的挑战：如何为晚到的高票价旅客预留足够的座位？如果座位预留太少，能以高价出售的座位低价卖掉了；如果预留太多，能以低票价出售的座位起飞时是空座。这一问题的解决并没有简单的规则，如“所有航班为高票价预留固定比例的座位数”，因为不同航线上的旅客订座行为随着票价、航程、一周中的不同天、一天中的不同时间等很多因素的变化而变化。
1978年，美国的“放松管制法案”实施，放松了对市场进入、航线运营及票价的管制。放松管制的直接后果之一，是新航空公司雨后春笋般涌现出来。新的航空公司为了争夺市场不惜以低价出售座位，很快从骨干航空公司那儿获得了市场份额。老牌航空公司为了保卫自己的市场份额，不得不跟着降价，航空公司之间一再发生价格大战。价格战的结果是高载运率与低收入甚至是亏损并存。例如，1992年在美国爆发的“航空血战”，参战的航空公司竞相降价，其卖出去4.7亿张折扣票，损失20亿美元。
价格大战的惨痛教训使业内人士认识到，折扣销售是把“双刃剑”，如果航空公司降价幅度过大，购买折扣票的旅客人数过多，会使航空公司入不敷出，使参与价格竞争的航空公司陷入两败俱伤的困境。于是一些航空公司的管理人员开始尝试对所有航班的旅客订座数据进行分析处理，在优先保证高票价旅客需求的前提下，把那些可能卖不出去的座位加上一些附加条件降价销售，既刺激了需求，又防止了过度降价，这就是收益管理思想的雏形。
美国放松管制后，可能最知名、最成功的新进入航空公司是人民捷运（People Express），其经营成本低于其他公司的50％，票价为其他公司的50％～70％，客座率达到75％，飞机日利用率10～11小时，比其他公司高3～4小时；公司每架飞机雇佣人数为57人，而其他公司为149人。它认为航空公司就是做运输。它的广告语为“乘飞机比开汽车的成本还要低，而在时间上节省了200％”。为了让乘客感到公平，它对所有的顾客提供相同票价。它在1982年、1983年快速赢得了市场份额，与老牌航空公司展开了激烈的价格竞争。
当时，美国达美航空公司市场部主管罗伯特·克罗斯发现，达美航空公司在1983年以前之所以会出现历史上首次亏损，主要原因是座位控制部门在票价战中毫无必要地多卖出去了几万张折扣票。他认为，乘客的类型千差万别，不是每个人都非得买折扣票。如果对所有航班的旅客订座数据进行分析处理，就能知道哪些票应该尽早出售，哪些票应该留给晚订座却愿付高价的旅客。
与此同时，美利坚航空公司（AA）的罗伯特·克兰德尔通过对电脑订座数据的统计分析发现，AA的许多航班起飞时还有不少空位，这些空位对航空公司的边际成本几乎为零。于是，他将这些空位挑出来，加上限制条件（如提前21天购买，不得退票和签转，目的地停留不得少于6天等）后，以比其他航空公司还要低的价格出售。在1985年1月，AA为了应对人民捷运的威胁，在每个航班上提供有限数量的大幅度折扣座位，称之为“终极超级节省”票价（Ultimate Super Saver Fares），在其国内所有报纸上都用了一个版面列出了人民捷运的所有航线，提出了和它们相同甚至更低的票价。这一计划受到业内人士的谴责，AA的股票一天跌了13％。
最终超级节省票价基于这样一种认识，尽管AA不可能以和其低成本竞争对手同样的价格供应座位，但空座位的边际成本接近于零，以低票价出售总比空座要好，提供限制数量的折扣票拓展了市场，同时阻止了收益的流失。这种策略使得老牌航空公司能够跟进低成本航空公司的票价，树立了有竞争力的市场形象，同时保住了全票价旅客这一盈利基础，这种实践被称为“收益管理”。
由于AA具有完善的航线网络、较好的飞机和机上服务，以及常客计划等促销手段，再加上一部分低价票，极大地增强了AA的市场竞争力，把一大批旅客从其竞争对手那里夺了回来。用前CAB主席Aifred Kahn的话说，“收益管理被证明是一种完全有效的竞争策略”。这场胜利使AA认识到了座位优化控制的重要性，促使它们在以后的经营过程中不断地投入人力和财力，改进座位优化控制的方法和手段。1987年，AA开发出了早期的收益管理系统。而人民捷运，由于没有一个高效的自动座位控制系统而且销售网络落后，面对高达70％的No－show率，它的超订业务遇到了麻烦。在服务方面，人民捷运的候机大厅人满为患，服务低效。到1985年，面临其他公司降低票价和日益成熟的收益管理的竞争，1986年9月人民捷运破产，出售给了大陆航空。
从此，航空运输定价实践的重点从通过打折销售座位转移到通过支付意愿来销售座位，通过顾客消费行为的分析进行市场细分，针对每个细分市场目标群体的特点仔细设计附带订座限制条件的票价，目标是向每个乘客收取尽可能接近他的支付意愿的票价，同时又能够保证有足够的需求填满飞机。这就是我们今天熟知的航空公司多等级票价结构。
航空公司收益管理至关重要的问题是每个票价等级供应多少个座位。若在折扣票价上出售了更多的座位，这些顾客会挤占高票价旅客；若在折扣票价上出售座位过少，航班可能很空，这两种情况都会对航空公司造成损失。航空公司收益管理的这部分被称为“折扣座位分配”问题，也即航段座位分配问题。早期的航空公司使用简单的规则来指导折扣座位分配，比如AA规定，特定航班的不超过35％的运力可以以“超级节省票价”销售。但显然要有效地对折扣价座位进行控制，就有必要对订座历史进行详细的跟踪、对信息系统功能进行扩充、对座位控制规则进行仔细研究。这个问题促进了对座位优化分配方法的理论研究。一般认为，BOAC的Littlewood（1972）提出的“只要折扣票价的价格超过未来全票价订座所能带来的期望收益就应该接受折扣价订座”的折扣座位分配规则是座位控制方法研究的开始，这一简单的两个票价等级的座位控制规则被称为Littlewood准则。
美国航空运输放松管制的后果之一是轮辐式航线网络的形成，使得航空公司能够使用同样多的航班数通过枢纽连接更多的城市对，从而服务更多的旅客。这个市场环境给座位分配问题增加了新的难度，特定的航班上可能承运的是不同起讫点的旅客，支付着不同的票价。座位分配问题要决定航班上最优的顾客起讫点组合，这就是航空公司收益管理中的“流量管理”部分，也即网络座位分配问题。
从收益管理的历史发展可以看出，收益管理的组成部分包括超订、多等级票价体系、座位优化分配。这三部分共同作用，使得航空公司有效提高载运率的同时，维持了收益，提高了航班座位资源的利用效率。收益管理的决策支持系统——收益管理系统已经成为航空公司在市场竞争中不可或缺的一个竞争工具。