如果变革型领导者的使命是让组织突破思维框框，而不是和竞争对手比拳头，你会怎么做？作为领导者，你如何制定制胜战略？你如何学习该技能？你如何让组织里的关键人员参与到流程中来，并让他们理解、接受且愿意对战略负责呢？

作为组织的领导者，出于多方面原因，现在是时候重新思考战略并制定制胜战略了，这样你的组织才能在变化中生存下来并茁壮成长。有趣的是，很多组织习惯通过“战略检讨”（Strategy Review）的单一方式进行，将战略单纯地与年度预算捆绑在一起。在全球各组织的董事会上，人们经常听到这样一句话：“我们需要完成明年的预算，因此我们计划实现战略突破……”我们发现，许多组织进入这种模式是因为它们“必须”去做这件事，而不是考虑一个更为重要的问题：是否有内部或外部因素表明组织需要重新审视战略。

我们在与世界各地的客户的深入接触中发现，变革型领导者的思维超越了年度规划的范围，他们积极寻求解决影响组织及其所处市场地位的关键问题。无论“组织规划周期”的长短，他们会在战略关键点受到刺激时做出反应。一些人意识到，他们每年参加的内部业务规划的讨论并没有达到预期的结果。他们只是走走过场，并没有制定出其心之所向的未来战略。组织需要制定强有力的战略往往因为组织面临变化，例如：

· 处在行业的十字路口，必须决定一个新的方向。
· 存在执行问题，执行管理层甚至更高级别的管理人员没有完全接受战略。
· 增长不够快。
· 新首席执行官刚上任，他既要“跟上节奏”，又要“做出自己的贡献”。
· 面对动荡的商业环境，潜在的“淘汰赛”即将来临。

无论出于何种原因，组织及其领导者都意识到，未来掌握在自己手中，而决定组织成败的是整个团队的批判性和战略性思维能力。大多数人还意识到，这些能力在公司内部并不容易获得。所有组织都有战略规划流程，但据我们所知，很少有组织有正式的战略思维流程。我们在本章和第4章中所提到的流程是一种将集体思维提升到下一个层次的行之有效的方法。在恰当的引导技术下，通过不断“挑战和质问”当前的“做事方式”，抽丝剥茧，促使团队不断思考，制定“赢”的战略。 4frnne2FX+IUKzez88Yi0Ine+eODHzQvRXyNfQQ7BlCxpsbmVbdbh7+fakVKsin/