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多元化组织有自己的主导文化，是由总部或总公司制定的。多元化组织文化的核心元素一目了然，往往都是由组织的初始业务衍生而来。例如，开杂货铺起家的某多元化消费品零售商，宣称自己“本质上是个杂货商”。
多元化组织权力高度集中，共享资源，共用一套系统，其主导文化由中央辐射至外围，未必能够满足所有业务部门的最大利益。大型集团的非核心部门或外围部门的潜力往往无法完全发掘出来，除非解除与总公司的联系。
迪克·史密斯电子公司的出售就是一个很好的例子。它原先的总公司本质上是个杂货商——澳大利亚沃尔沃斯集团。收购迪克·史密斯的私人买家在第一年内就将其市值翻了至少五倍。这一迅速转变的主要原因是，迪克·史密斯摆脱了沃尔沃斯集团文化的沉重负担，发展出更加灵活、更富进取精神的文化。
强大的集团文化在发展新的分公司和分部时，能起到支持作用，帮助复制集团的核心竞争力。
选择开展多元化业务的公司一定要斟酌主导文化对新业务部门的绩效及盈利会造成什么负担。新业务部门会发现，建立自己的建设性文化和宏伟愿景，保持独特的同时又须与公司文化相协调，实属不易；更为棘手的是如何吸引和培养尽职尽责的员工，让他们为权力高度集中的组织的非核心业务部门工作；最为困难的是如何清晰地阐明新业务部门的宏伟愿景及其独特的文化价值观。