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任正非是白手起家的民营企业家，在1995就开始推行股权激励，因此华为一路走来从来不缺人才、资金。因为有了共同进退、共创共赢的人才团队，所以也从来不缺市场、客户。在股权激励方面，华为为我们做了很好的示范，用股份换来人才、士气、业绩、事业。
进入21世纪以来，随着中国经济发展以及持续的老龄化，高价值的人才开始变得更加稀缺和珍贵，把人才用好了、增值了，人才就是资本，反之就变成了成本。但企业的股份并非稀缺，老板干好了一家公司，股份分得差不多了，可以注册第二、三家公司，只要妥善做好股权布局，关于公司治理、股份分配等都不是难题。
最近，我在网上看到一位白领写的文章，他说自己现在在阿里工作，月薪2万元，但是有同行开价5万元邀请他过去，他十分纠结。因为除了月薪，他还在阿里拥有期权，一年算上工资加期权，收益也在50万～60万元，其实与这家同行开出的条件相比，也相差无几，只是每月到手的收入有差别而已。最后，他还是决定留在阿里，毕竟他对阿里是认可的。
从这个案例中，大家有没有发现其中的差别在哪里？阿里给的薪酬只有2万元，这是利前的成本支出，虽然该员工总年度收入算下来可望得到50万～60万元，但是有一半多的收入（即期权分红）是利后的分享。如果团队不能齐心协力创造和维持利润，员工的这部分分红收入就会大打折扣，甚至可能非常低。但是同行支付的月度薪酬5万元，这可是利前的工资收入，无论员工的绩效优劣、企业经营成果好坏，对员工而言都是旱涝保收。
企业要懂得通过股权激励方案来相应地降低利前的工资福利支出，而放大利后的利润分享，实际上就是人才资本化的设计。将人才变成资本，是“以人为本”和经营人才的最高境界。
我经常说， 薪酬要组合，激励要叠加 。股权激励是对激励的重要补充，员工不仅需要短期激励，还需要中长期的激励。层次越高的人才，越需要归属感和发展空间。股权、股份面向未来，解决了人才对未来认同的需求。老板凝聚了一批共同发展、共同经营、同甘共苦的核心人才，自身的压力和风险才可得以释放。
给员工分享剩余价值的权利，同时也给予他们担当的责任。在企业需要变革、转型的时候，有了共同利益的员工，会更加理解企业的现状、愿景、使命，放下眼前、局部和小我的利益，从而支持公司追求大局、长期和更大的利益。
当人才得以稳定，当人才有了共同的目标与利益，当人才获得的不再只是月薪和“死工资”，当人才开始按自己的贡献与价值分享利润时，在企业内部就形成了一股合力，将企业推向可持续经营的高地，更好地提升盈利水平。
李太林
中国绩效研究院院长