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利润中心是企业盈利能力业绩的主要贡献者，因此利润中心的管理者有责任驱动营运利润业绩的持续提升。无论是在第3章还是在前一节都强调一点，即对一项业绩指标进行钻取和分解对于揭示盈利的驱动因素至关重要。而在利润中心的经营财务分析实务中最容易碰到的难题是：对“顶层”项营业收入可以直接便利地进行多维度钻取分解，但对于毛利和“底层”项营运利润却很难实现多维度钻取分解，在毛利这一项还可以分产品来分解分析，但计算分析营运利润时，只能得到利润中心的总额，不能按任何业务维度（产品、客户、区域等）分解。因此利润中心的负责人心里常出现各种问号（见图4-3）。
利润为何无法进行多维度核算？原因在于利润的计算需要扣除成本和期间费用，成本是有核算对象的，这个核算对象是产品，所有直接或间接生产资源消耗都可以直接归集，或运用一定规则分配至不同的产品，而期间费用是没有核算对象的，它只能在会计主体或部门层面归集记录，难以直接识别是为哪个产品发生的。因此，能否进行“底层”项的多维度盈利分析，关键在于如何将所有成本和期间费用都归集分配到产品、客户、市场、区域、部门等不同的维度。
图4-3 利润中心负责人的常见疑问
另外，利润中心负责人提出的三个问题揭示了传统的间接成本核算方法的弊端。所谓间接成本，是那些与成本对象（cost object）如产品相关，但不能以经济可行的方式追溯到该成本对象的成本，例如生产单位的某些不直接作用在生产线上的制造费用。传统的间接成本核算方法是用一个 单一分配率 （例如工时、产量），将这些间接成本分配至不同的产品中去，这种方法在管理会计学中又被称为“ 成本平摊 ”（cost smoothing）或“ 花生酱成本法 ”（peanut-butter costing，即像涂花生酱一样均匀）。它起到的作用是广泛平均地把所有资源消耗的成本分配给不同的成本对象，极容易造成“ 产品成本的相互补贴 ”（product cost cross-subsidization），具体表现为某种产品的成本少计，某种产品的成本多计，最终管理者无法分辨这些产品的真实盈利性。当间接成本占总成本的比例变大时（例如超过30%），如果产品或业务的毛利率又很低，极可能出现的怪象是，尽管每种产品和业务在利润表上都有正毛利，但总营业收入越多，利润表反而显示亏损越多！
作业成本管理（activity-based-costing management，ABCM）是针对以上管理问题的成本分析方法。作业成本管理相对于传统成本管理的不同在于，将管理者关注的重点从成本要素本身转换为组织内各种作业活动。作业（activity）是一项操作事项或工作任务，例如设计产品、装配机器、分销产品和处理订单等。
作业成本管理的核心主张是 作业消耗资源，产品消耗作业 。在传统成本核算系统中，资源消耗（即成本要素）是直接分配给产品或其他成本对象的，但作业成本系统在资源与成本对象中间增加了“作业”，因为成本对象与资源消耗之间没有直接因果关系。作业成本管理系统相比传统成本管理系统的优势在于对间接成本的分配方面，改进了传统成本核算采用单一分配率的“花生酱成本法”，而尝试识别不同作业与资源消耗之间、不同产品与作业消耗之间的真实驱动因素（简称动因）。 多成本动因（cost driver）分析能够提供更精确的投入（资源）与产出（成本对象）间的因果关系 （见图4-4），从而提供更精确的单位成本信息以供管理者进行多种决策，如定价、产品线调整、客户关系策略、非增值作业的改进或消除。
图4-4 作业成本管理系统
由于ABCM系统加了作业作为资源与成本对象之间的桥梁，所以使资源消耗成本最终分配到多个成本对象成为可能。不仅可以识别某个产品消耗了哪些作业，还可以识别某个客户、渠道、流程、市场区域消耗了哪些作业。对于利润中心而言，ABCM系统对于实现多维度盈利性分析很有价值。它可以通过分析作业活动将所有期间费用，甚至包括在制造单元那些间接制造费用都合理地分配到不同的成本对象（产品、客户、渠道、市场等）中。
对于那些间接成本费用比例高的企业，例如某些消费品制造行业和依赖多种渠道实现销售的企业，客户盈利分析的重点在于关注客户获得成本（cost to acquire）与客户服务成本（cost to serve）。在这类企业的期间费用构成分析中，往往市场促销、客户折扣、分销商奖励、物流的费用比例很高，再加上生产制造环节前端的市场研究、产品设计与开发阶段发生的期间费用，如何能计算出产品甚至其他更多维度的 “全成本” ，是进行客户盈利分析的关键。与法定财务报告不同，这个“全成本”淡化了会计报表中成本与费用的区别，而转向 关注贯穿利润中心的整体价值链活动 ，用全成本计算出的盈利也是“底层”项利润而不是毛利。
价值链模型最早在1985年由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和支持性活动两类，基本活动包括内部后勤、生产运营、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础服务职能等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特价值链模型的图例，如图4-5所示。
图4-5 波特价值链模型
图4-6展示了制造业企业价值链全成本的构成。分析客户获得成本与客户服务成本的过程是利用ABCM的原理重建产品/客户收益贡献模型，将价值链上所有的成本追溯分配至产品和客户。
图4-6 制造业企业价值链全成本构成
运用ABCM分析价值链全成本的直接效益是将传统的“职能化”利润表转化为“作业化”利润表，如图4-7所示。
图4-7 职能化利润表与作业化利润表
从图4-7可以看出，传统的职能化利润表根据职能部门来归集期间费用，而运用ABCM系统核算后，打破了原有会计意义的成本与费用的区别，将原有职能利润表中“销售成本”拆分成直接成本与间接成本（包括制造环节中的间接制造费用），并以“边际贡献”取代了原有的毛利，合并间接成本和期间费用，以作业列表形式在利润表中展现为“服务成本”。
作业成本管理（ABCM）系统对于利润中心乃至整个企业的营运利润分析的一个重要应用在于客户盈利分析（customer profitability analysis）。因为不仅是销售机构的经理，还包括几乎所有业务单元的负责人都常提起一个问题：“谁是我们的大客户？”
当然，对于销售经理和事业部负责人来说，这个问题的答案是很简单的，他们绝大多数是以营业收入高低来判断客户的大小和好坏的。可是事实怎样呢？运用ABCM系统分析得出的结论常常是发人深省的。
图4-8显示了在经营财务分析中运用作业成本管理的思维和技术分析客户盈利能力的重要性，它可以纠正利润中心的管理者并提醒他们思考以下内容。
图4-8 客户盈利性分析
·我们重视销量，是因为我们坚信它能带来利润。
·但我们并不真的追究是否每笔销售都能给我们带来利润，我们只是想当然地觉得一定是这样。
·如果以带来的利润而言，从图4-8呈现的结果来看，客户1、客户3与客户4，谁才是我们的“大客户”？
图4-9展示了通过客户盈利分析可以洞察出：每个客户的盈利贡献都是不同的，某些客户贡献了全公司利润的200%，而有些客户则是零贡献，甚至蚕食了企业的利润。因此通过分析客户的成本和盈利，可以帮助业务单元的经理对客户进行分类，并制定不同的客户关系战略，继而创造并保持竞争优势地位，以增加企业的长期盈利。
图4-9 客户盈利性分析发现
尽管利用作业成本管理系统展现“作业化”利润表并且分析价值链全成本的优势明显，但为什么很多企业仍在沿用传统的利润表结构，或仍在沿用会计报表上的成本来计算毛利并进行盈利分析？根据企业ABCM模型的实施经验总结下来有如下原因。
（1） 信息管理工作量大，代价昂贵。 企业不断革新的技术和产品结构调整，需要重新进行作业划分，重新定义资源库和识别多种成本动因，核算烦琐，耗费较大。
（2） 成本动因的选择具有主观性。 在确认资源、作业以及相关的最佳成本动因时并非总是客观和可验证的，这为管理层操纵成本提供了可能，降低了不同公司间报告结果的可比性。
（3） 作业的区分存在困难。 企业经营活动复杂多样，各项活动相互联系和依存，并非所有作业都能清晰界定，责任分明。
（4） 成本动因分析存在困难。 企业实际经营过程中，哪种因素与成本变动完全相关或是相关性很大，并非清晰可见；若成本动因选择过少，则成本数据不准确；若成本动因选择过多，由此增加的实施成本可能大过作业成本法带来的效益。
以上原因使不少企业在对实施ABCM的成本与效益的平衡中选择了放弃，特别是间接成本比例低的企业，实在不必为了将10%的间接成本计算分配得更精确而投入巨大的人力物力实施作业成本模型建设。
尽管如此，财务分析人员仍然不必视ABCM为中看不中用的高端技术，即便不能建立全成本库和公司全范围的作业成本模型来展现多维度的营运利润，也可以在局部成本与盈利分析时运用ABCM的思想。例如，根据企业的业务特点选择某几项重大关键的期间费用，识别相关的作业活动和成本动因，计算制定比单一分配率更合理的多个分配率，将其分配计入成本对象（产品或客户），使业务单元的管理者可以看到比毛利更“精确合理”地反映真实盈利能力的分产品或客户的利润。这个例子也说明，纵使大部分企业的期间费用项目多达数百，然而根据80/20原则，80%金额的成本支出通常由20%的项目产生，因此财务分析人员 在运用ABCM这种复杂技术进行间接成本分配时也需考虑重要性原则。