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根据图4-1所描述的利润中心的特征和权责可以看出，它不参与企业的投资与融资活动，对企业的业绩贡献主要源于运营活动，因此利润中心的财务分析重点是利润表项目。在欧美企业的财务分析实践中，把对利润表的月度分析称为P&L回顾（profit & loss review）。
就企业利润表的结构来看，被定位为利润中心的业务单元（BU）或事业部需要对如下P&L关键绩效指标负责。
（1） 净营业收入： 经营范围内的所有业务线和产品线的总收入–营业折扣与折让。
（2） 营业成本： 制造单元（成本中心）的生产成本+其他销售成本+营业税金与附加。
（3） 毛利： 营业收入–营业成本。
（4） 期间费用： 包括销售费用、支持业务单元运营的管理费用、非融资活动产生的财务费用（如银行手续费、汇兑损益）、经营性资产减值损失。
（5） 营运利润： 毛利–期间费用。
上述计算关系构成利润中心的管理利润表的基本结构。对责任中心而言，管理利润表构成其业绩报告的一部分。与法定财务报告中利润表不同的是，管理利润表是根据企业管理意图展现特定责任主体的经营业绩成果的，不同责任主体的管理利润表也有所不同。例如，财务费用在法定财务报告中包括利息费用、汇兑损益和银行手续费，而在利润中心的管理利润表中，由于没有融资活动，亦即利息支出对该利润中心而言是不可控成本，所以无论该利润中心所属的会计主体的财务报表上是否产生融资利息费用，都不应计入该利润中心的管理利润表内。同理，法定财务报告中的营运利润还包括投资收益、资产减值损失和公允价值变动，这些表项都不列入利润中心的管理利润表范围。由于通常企业中的BU不被授权参与投资活动，所以投资收益不应计入BU的管理利润表；公允价值变动属于会计意义的调整，并非BU管理者的责任，也不应计入BU的管理利润表；资产减值损失略特殊，需要区分具体资产类别，在企业进行整体资产减值评估时需要BU参与，涉及BU占用的经营性资产（如存货、应收账款等）的减值损失反映BU的经营管理绩效，这部分资产减值损失应计入BU的管理利润表。
责任中心的管理利润表不只是法定报告利润表的一部分，而且即使是共同的表项，定义也会有不同，这主要体现为计算过程中的展现次序变化和重分类。管理利润表的结构以及重分类的口径依公司对不同责任中心权责的定位不同而不同。管理利润表的表项与日常会计核算中的会计科目类似，有二级与三级明细项目，但由于存在与财务报表项目在口径和重分类上的差异，财务分析师在设计管理报表时，需要建立管理报表项目与财务会计核算科目的匹配映射关系（mapping）。
以下面的某装备制造企业为例，介绍其下属某事业部的管理利润表结构，如表4-1所示。
从表4-1的“责任中心”列可以看出，利润中心的管理利润表中包含了下属责任中心的损益业绩，例如以制造工厂为代表的成本中心和以支持性职能部门为代表的费用中心，在利润中心的管理利润表中不具体展开这些业绩项目，而是在其下属责任中心的管理利润表中予以展现。例如在这家装备制造企业，该事业部下属的工厂采取标准成本核算方法，因此利润中心的销售成本被分为“标准销售成本”（第7项）和“其他生产成本”（第10项）两部分，毛利也被分为“标准毛利”（第8项）和实际毛利（第12项）。这里的“其他生产成本”包括该事业部下属工厂在生产经营中形成的偏离标准成本的各项生产差异、存货与固定资产管理过程中产生的正常损益与减值损失。但这些在该事业部的管理利润表中没有具体展现明细项目，而会在下级成本中心即制造单元的管理利润表中体现，并进行具体的分析和改进。以工厂为代表的成本中心的管理利润表将在本书第5章“制造业务单元的财务分析指标”中具体介绍。
表4-1 制造业企业利润中心管理利润表示例
需要注意的是， 管理报表的科目和结构的设计要基于企业自身的管理模式和对责任中心的划分与定位 ，即使是经营同样业务的两家企业，它们的利润中心也会有不同的管理利润表。以表4-1为例，该企业这个事业部的生产组织被授权独立于销售部门运营，在制造与采购职能范围内拥有独立经营决策权，并且设立了独立的法人主体独立核算，因此交易模式是工厂生产完工的产成品存货先进行内部销售，将存货所有权转移给事业部，因此该事业部的管理利润表中的“标准销售成本”“标准毛利”“其他生产成本”等项是基于这种管理模式和交易模式的。另一个例子是“其他财务费用”（第17项），即使汇兑损益与银行手续费的确是与利润中心经营活动相关而非融资的利息支出，但某些企业会在集团层面单独设立共享资金运营中心来集中处理所有子公司对内与对外的资金往来交易，在这种管理模式下，这些财务费用就不再属于利润中心的可控成本，也不应再在利润中心的管理利润表中体现，应作为共享资金运营中心这个责任中心的利润表项目。表4-1所在的企业没有成立资金共享运营中心，日常的资金结算仍由法人实体财务部门自行办理，故这项财务费用仍体现在该事业部的管理利润表上。
因此，利润中心的管理利润表需要根据企业所属行业特点、企业自身的业务线分类、运营模式、内部组织结构和会计交易模式来设计表项及其计算顺序。
在第3章提到的评价企业的盈利能力和成长能力中，营业收入是驱动企业盈利和成长的“引擎”。在一些北美大型企业业务单元的实际运营中，不论财务还是运营的经理都把营业收入形象地称为“顶行”，即它是利润表和P&L的第一行项。净利润又被称为“底行”，“顶行”的增长会驱动“底行”的增长。在第3章里的企业成长能力分析中也提到，营业收入的增长是衡量企业成长能力的标志之一。因此营业收入分析的关键指标是收入增长率。
然而，在第3章“揭示驱动成长的因素”的分析指标里，由于合并财务报表数据有限，只选择了分业务单元的收入增长率与分市场区域的收入增长率两项收入增长率指标。如果要深入挖掘企业收入增长的动因，还需要更多的业务分析维度，这便需要企业各业务单元和区域经营主体（即利润中心）在做经营财务分析时深入解释营业收入的业绩表现。
1.多维度钻取：回顾过去
“钻取”（drill down）是经营财务分析中常见的术语，有的企业也称为“分解”（break down），它是指对管理报表中某项目进行细化分解，以发现该项业绩好坏的形成原因。在分析利润中心管理利润表中的“顶行”营业收入时运用的分析方法就是根据业务维度（见第2章2.4节讲述）对其进行分解展示。
除了产品和业务类别，分析营业收入还有很多维度，这因行业的不同而不同。这里仅以制造业为例，除品类（或业务线）这个基本分析维度外，常见的维度还有以下几个。
（1） 分地理区域的营业收入 ：中国本土企业以华北、华东、华中、华南、西北和西南等地理省份界线划分销售区域；跨国企业以亚太（中东）、欧洲、非洲、北美、南美等洲际界线划分销售区域。
（2） 分市场细分 （market segment）类别的营业收入：需要根据企业市场营销部门的市场与行业竞争状况研究而决定细分标准与变量，例如品牌认知程度、地理与城乡分布特点、消费者心理与行为特点等。
（3） 分客户的营业收入 ：有两种划分标准。一种是统计每个客户类别的收入，逐一统计每个客户收入。另一种是根据客户特点确定客户类别，例如根据收入额和购买量的排序分为大客户与普通客户；根据客户组织类型分为政府机关、企业、社会团体；根据客户的行业分为工业、农业、建筑业等。
（4） 分销售渠道的营业收入 ：销售渠道是指企业将产品传递到最终客户的中介与方式，例如经销商、零售门店、电子商务。
（5） 分销售部门（组）或经营主体（分公司）的营业收入 ：根据企业内部销售职能的组织细分而定，可能是某部门和销售组，也可能是可以独立核算的销售分公司。从责任中心角度来说，一个销售部门（组）或销售分公司也是一个收入中心。
以这些维度对营业收入进行分解，目的不仅是评价不同收入中心的销售业绩（例如分部门和经营主体的维度），也是为了从不同角度反映企业的销售市场策略的执行效果，以了解收入业绩成长优劣的原因并改变销售策略和资源投入。
2.订单储备：前瞻未来
在接单生产的制造业企业的收入分析中，销售订单常容易被财务分析人员视为非财务项而被忽视，但在经营财务分析中销售订单是非常重要的收入分析指标，因为它会影响企业未来期间销售收入的高低， 跟踪分析销售订单额可前瞻性地预计未来可实现的销售收入 。在一些跨国企业的业务单元的财务计划与分析部门（FP&A）的月度损益分析报告中，常出现一个分析指标——“ 订单储备 ”（order backlog），它的含义是销售部门已与客户签订销售合同、尚未履行发货交付、未实现销售收入的订单金额。
相对于销售收入这个期间流量指标，订单储备可视作一个时点的存量指标，它虽然不是财务报表上的任何一个要素科目，但性质上与资产负债表项目相同，反映了期末的余额。因此，在多维度收入分析之外，业务单元的财务分析师还需要编制订单储备这个指标的本期变动明细情况。
期末订单储备额+期初订单储备额+本期新增订单额-本期确认销售收入±本期订单储备额调整
在信息化程度高的企业，会有专门的信息技术工具来运行多种经营管理报表跟踪管理销售订单的状态，例如已签约未排产、已排产未完工、已完工未发货、已发货未开票等，同时这些报表也可以展现每一订单的销量和金额，除了品类以外也可以按照区域、客户、市场细分、部门等业务维度进行分解。这可以为财务分析人员分析订单储备额变动中的“本期新增订单额”提供更多明细信息。同时，由于每一销售订单均有客户、区域、市场细分、销售部门或经营主体等业务维度信息，因此 “订单储备”这项分析指标也可以进行多维度的钻取和分解 。
销售订单储备这个分析指标是对当期营业收入指标的补充，即使利润中心或收入中心的当期销售收入业绩很好，但如果订单储备指标的余额有逐月减少的趋势，便反映出未来的收入业绩成长性不足，这可以对利润中心收入业绩的可持续性增长起到预警作用。
一些欧美大型跨国企业的销售组织，在“订单储备”的前端，还建立运转了一套从销售机会到订单履行的完整定量分析体系，并依靠整合的信息系统来管理所有销售、客户与产品的多元信息，为“订单储备”提供整合的数据基础。这个分析系统大体有如下几个步骤与模块。
（1） 产品报价 （quotation）：由产品经理维护可供销售的产品的信息，包括每种产品的对外标准报价、标准成本、对内转移价格以及限制销售的条件。
（2） 销售机会 （opportunity）：由销售人员根据销售情况实时输入销售业绩，包括所有在洽谈的客户与合同及其销售金额，这个模块最大限度地反映企业可能实现的销售收入。
（3） “管道” （pipeline）：管道是销售部门内部交流和评估销售进程的术语，它会为每个销售机会记录最新的进展状态。对于分析每个销售机会进展到哪一步、下一步该采取什么行动、实现下一步目标的时间的这一流程，也被称为“漏斗分析流程”。凡进展状态为“成功签约”的记录将成为“订单储备”数据库的数据源。
（4） 需求计划 （demand planning）：由需求计划员协调销售部门核查管道，并评定每个销售机会实现的可能性（probability），以百分比表述，销售机会的金额乘以可能性即为预计可实现销售收入额。对于“管道”内其他本年度远期的销售机会，需求计划员将每月与产品经理和制造单元的生产计划部门沟通做出年度滚动销售预测，确定年度销售计划，再扣除库存生成未来一个年度制造单元的主生产计划（master production plan），以便生产和采购部门制定预算以及配置相关资源。
当然，由于在订单储备之前的所有销售机会的分析与计划都尚未形成财务业绩（即没有确定实现收入），因此以上职责通常不需要财务分析师介入。然而，对于深入探查和预测销售收入业绩来说，财务分析师需要了解以上销售管理与销售运营计划（S&OP）的基本业务流程和信息流，并与销售部门及需求计划员保持紧密沟通，检验确认每个销售机会的真实性与实现的可能性，从而掌握对“订单储备”未来增减趋势的影响。在欧美跨国企业，财务分析师通常还有“计划”的职责，即每个月更新三张财务报表的滚动预测，此时同样需要介入销售运营计划流程。从这些财务分析师被要求承担的“计划”职责可以看出，业务单元的经营财务分析师需要更贴近业务部门的流程与信息，越是被企业定位为“业务伙伴”的财务分析师，越需要触及前端业务部门的工作。
在制造业企业的组织结构中，利润中心常常会下辖收入中心、成本中心和费用中心。例如，某事业部或业务单元内既有销售部门或独立核算的销售分公司，也有制造单元或独立核算的工厂（技术性成本中心），还包括只发生费用的支持性职能部门，甚至一些大型企业的核心事业部还配备研发中心（酌量性成本中心），这些责任中心都有各自的业绩报告和管理利润表，对各自的成本和费用项目负责。因此，利润中心的营业成本的“钻取”和分解是体现在下属成本中心的管理利润表上的，尽管营业成本也是利润中心需要负责的关键绩效指标，但 实务上利润中心的管理者更为关心的指标是毛利 ，如果毛利的业绩表现和收入一样好，就意味着对营业成本的管理控制也是有效的。
仍以表4-1为例，标准毛利（第8项）除了产品类别这个分析维度外，还可以匹配营业收入的分析维度，分客户、渠道、市场、区域做多维度毛利分析。这是因为，该企业的制造单元以标准成本核算，如果制造单元以标准成本加成的固定转移价格向销售组织出售完工产品，那么每种产品型号的内部转移售价（即表4-1中的标准销售成本）就在一定期间（例如一个会计年度）内维持不变，可以实时体现在每个销售订单上，如果每个销售订单都不仅能够记录产品型号、销量、单价、工厂标准转移价格，而且能够记录客户、市场细分、销售渠道、区域和经营主体等信息，那么该事业部便能较容易地统计分析多维度的毛利。
但实际毛利（第12项）不易实现多维度分析，只能按产品类别进行分析，因为对于制造单元来说，核算和管控生产成本全部体现在“其他生产成本”（第10项）里，这些生产成本的归集、分配对象通常都是产品型号，而无法直接追溯到销售订单，因此无法分配给相应的客户、市场、渠道等标准毛利使用的分析维度。关于“其他生产成本”的明细项目和标准成本的核算框架将在本书第5章“制造业务单元的财务分析指标”中具体介绍。
营业成本与营业毛利分析的指标通常以各自占营业收入的比例来衡量，以表4-1为例， 多维度的标准毛利率和分产品类别的实际毛利率 是两个关键的毛利分析指标。
利润中心的期间费用是指那些不能直接归集到产品的支出，包括销售费用、管理费用和经营性财务费用，在经营财务分析实务中常被统称为SG&A（sales, general & administrative）。SG&A分析中最重要的指标是 费用收入占比 ，仍以表4-1为例，期间费用收入占比是一个关键财务业绩指标。但除了总体的费用率，还需要对期间费用进行细化分类，以了解影响费用总额变动的因素。
1.费用构成分析：如何制定管理报表费用类别
费用构成是指期间费用的明细项目，又可称“费用类别”，除了会计报表上的销售费用、管理费用和财务费用的通用分类外，还需要更明细的分类，如表4-1中的二级项目所列。在经营财务分析中期间费用类别与日常会计核算中的二级、三级费用明细科目不同，不论是为哪种责任中心编制管理报表，费用类别都是为了使责任中心管理者更清楚地 识别资源消耗的属性和（或）了解消耗资源的目的 ，所以期间费用构成分析中的“费用类别”往往比会计科目表中的费用明细科目更具归纳性，因而科目数量也少许多。
第一种费用分类的方式是根据资源消耗属性划分 。如何识别资源消耗属性？对任何一个经营性组织来说，大体会消耗如下几种资源：人工、办公运营资源、土地、房屋、车辆、信息技术设备与系统、生产机械设备、外部服务、外购商品和政府税费。
如果梳理一个经营主体的会计科目表中的成本与费用的明细科目可以发现，绝大多数成本费用的明细科目是可以根据表4-2所示的10种资源消耗属性进行归类的，这个“资源消耗属性”便可作为制定管理报表里费用构成项目的参考依据。
表4-2 费用分类方法（按资源消耗属性）
如表4-2所示，若以资源消耗属性为依据划分管理报表中期间费用的构成项目，可选择的期间费用类别有人工费用、办公运营费用、房屋租金（折旧）、IT支持费用和车辆使用费用。对于名目众多的外部服务费用，可以挑选发生额重大的几项单独列示分析，例如差旅费、业务招待费等。
第二种费用分类方式是根据资源消耗目的划分 。如何界定资源消耗的目的？职能分工与经营活动分类是一个参考。对围绕销售开展业务的利润中心来说，主要经营活动包括直接销售、市场营销、物流仓储管理、客户服务、售后服务、渠道管理、销售支持、新产品开发几大类。在利润中心的营业费用构成分析中，对一些专项期间费用明细科目的归纳可选择以资源消耗目的即职能分工和经营活动为依据，映射匹配关系，如表4-3所示。
表4-3 费用分类方法（按资源消耗目的）
在期间费用分析的实务中，财务分析人员需要根据自身企业的行业特性与业务运营特点，结合以上两种方式对期间费用进行归纳性分类，制定出适合自己企业的“费用类别”。管理报表不同于会计核算，不论是哪个行业，在利润中心的营运利润业绩分析中，管理者均不需要也没有耐心看到数目众多的期间费用科目列表，因而在管理报表中对期间费用的分类展示以5～10项为最佳。这个标准同样适用于其他责任中心的业绩报告。“精简”意识和对信息详细程度的把握，是从事经营财务分析与从事日常财务会计核算的不同之处。
2.费用的成本性态：区分变动与固定
成本性态是管理会计术语，它是指一项成本（即投入资源的消耗量）的变动与产出业务量（如产量或销量）之间的依存关系。 管理会计系统中有两种基本成本性态：变动成本与固定成本 。变动成本是指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本，固定成本是指在一定范围内不随业务量变动而变动的成本。另外，在实务中还有一种介于固定成本和变动成本之间的混合成本，这种成本的总额虽然受业务量变动的影响，但其变动幅度并不与业务量的变动保持严格比例。固定成本高常意味着企业需要更大的业务量和收入来达到盈亏平衡点，关于盈亏平衡点的计算参见第3章3.2节“评价盈利能力的财务分析指标”中的盈利驱动因素分析指标。
常见的变动成本包括生产成本中直接归集计入完工产品成本的直接材料、直接人工，以及制造费用中随产量正比例变化的物料、燃料动力、包装材料等成本。这部分已作为产品成本体现在利润中心管理利润表的“营业成本”中，因此在利润中心期间费用分析中的变动成本仅包括随销量正比例变化的销售费用，例如销售人员奖金、经销商佣金、促销费用和物流配送费用等。固定成本通常包括房屋设备的租赁费、保险费、广告费和管理人员工资以及按直线法计提的固定资产折旧等。
利润中心的财务分析师需要根据自己企业的业务类型和运营特点，对期间费用的每一类别进行成本性态研究。对于期间费用分析而言，区分各项费用的成本性态的意义在于对固定费用与变动费用采用不同的管控方法。对于与销量高度正相关的 变动费用，可选用变动费用收入占比这个指标来监控 ，正常情况下这个指标值在不同期间的变化幅度应该不大。对于不随销量变化的 固定费用，用绝对额指标来监控变化幅度 更有意义，另外将固定费用的实际发生额与预算数字相比也是一个控制方法。关于预算与预测在经营财务分析中的作用，将在第三篇的第7章“财务分析的常用技术”中讲述。
3.专项费用分析
专项费用是指某种特定资源消耗，或为某特殊经营活动及重要职能部门发生的费用类别，这两种费用分类相对独立。
·资源消耗类专项费用：例如人工费用，它反映所有职能部门和经营活动中人力资源这一特定资源消耗。
·特殊经营活动类专项费用：例如仓储物流费用，它是仓储物流这一活动发生的费用。
不同行业、不同企业关注的专项费用不同，需要财务分析人员根据费用类别发生额的高低以及为达成利润中心营运利润业绩目标的影响程度而决定，例如对快速消费品行业来说市场促销费用通常是BU管理者关注的专项费用，而对制药行业和高科技行业来说研发费用是重要专项费用。
这里以传统零售行业为例，介绍几种利润中心专项费用的分析指标。
（1） 人工费用： 可以进行多维度钻取，常见维度有分职能（如采销、营运支持、门店营业、行政、财务）、分级别（如基层操作、基层管理、中层管理、高层管理）、分支出类别（如工资、奖金、福利、保险、劳务支出）。人工费用率（人工费用总额占营业收入比例）也是一项分析指标。
（2） 仓储物流费用： 仓储物流费用率（仓储物流费用占营业收入比例）是一项该项费用的分析指标。另外可以对其中明细费用项目识别直接驱动因素（影响发生额的相关变量），根据驱动因素设计分析指标，例如如果仓库租金或管理费的主要驱动因素是仓库面积，那么面积就是影响仓库租金这项费用的可控约束变量，每平方米仓库租金或管理费可以作为一项资源约束型指标。
（3） 门店费用： 总门店费用率（总门店费用占营业收入比例）是一项该项费用的分析指标。另外，面积也是门店运营的重要可控资源约束变量，所以每平方米门店费用就是分析门店费用的一项资源约束型指标。
营运利润作为利润中心利润表中的“底层”，在对利润表“顶层”和之下所有绝对额指标（营业成本、毛利、期间费用）进行分解分析以后，变得异常简单，只有一项指标——营运利润率。