下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
责任中心是一种管理控制体系，它基于企业的组织结构（organizationstructure），组织结构是组织责任的一种安排。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元。每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。
责任中心通常有以下几种类型。
（1） 成本中心 （cost center）：管理者只对成本负责，投入货币量化，产出物理量化（如存货），投入与产出配比。样本组织类型为不负责销售的工厂和制造单元。
（2） 费用中心 （expense center）：管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。样本组织类型为行政部门、研发部门或代表处。在没有制造环节的企业中，费用中心常被视为成本中心，不予区分。
（3） 收入中心 （revenue center）：管理者只对收入负责，投入、产出均货币量化，投入、产出间不需要配比。样本组织类型为销售部门或销售分公司，通常隶属于利润中心。
（4） 利润中心 （profit center）：管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，投入、产出均货币量化，投入与产出配比。样本组织类型为兼具销售与生产职能的业务单元（business unit，BU）。
（5） 投资中心 （investment center）：管理者同时对投资、收入成本和利润负责，拥有利润中心的所有特征和责任，此外还有资金管理权和实体投资权。样本组织类型为投资控股公司。
责任中心的五种分类可以为企业不同部门和业务单元设计关键绩效指标提供依据，如图4-1所示。
图4-1 责任中心的分类
除此以外，这几种责任中心的差别还有以下几点。
·投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金运作权。
·收入中心和利润中心同样获得营业收入，但前者不应当有完全定价权。
·成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者被鼓励形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力。
·投资中心是一种特殊的利润中心，为了今后判定和衡量投资与利润的关系。
从上述责任中心的定义和区别可以看出，针对不同责任中心制定的关键绩效指标应该与其负责的业务活动相匹配，从而保证责任中心管理者被评价和考核的业绩是其“可控”责任。例如，不对销售负责的工厂和制造单元的绩效管理报告里不应有与收入和利润相关的关键业绩指标。
需要注意的是，这里提到的企业组织结构是 管理架构 ，它可能和企业的法人架构不同。在管理架构中，一个责任中心（一个部门或一个业务单元）可能隶属于某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。不同部门或业务单元的绩效常常只体现财务报表中的某些行项，如利润表中的收入、成本、费用，资产负债表中的应收账款、存货、固定资产等，所以为某个部门或业务单元服务的管理报表并不能匹配到公司层面（会计主体）完整的财务报表。但业务分析中不论采用何种分析维度（见第2章2.4节）来分解业绩项（如收入、利润），都需要基于会计核算总账的试算平衡表（trial balance，TB），以确保每个部门或业务单元的管理报表中，每项分析维度的加总额与会计主体试算平衡表对应科目的发生额或余额一致。
这也从侧面说明，以绩效管理为目的的经营财务分析需要基于各会计主体的财务会计信息，但直接信息来源不一定是法定财务报表（statutoryreport）数字，如图4-2所示。
图4-2 财务报表与管理报表的区别
在这五种责任中心中，最频繁需要进行经营财务分析以及编制管理报表的主体是成本中心和利润中心。本章将讲述反映利润中心的经营财务分析内容——利润中心管理报表中常用的财务分析指标。