◎情景4

根据财务总监王总的指示，小张开始频繁地与A1、A2、A3三个下属子公司的财务经理交流，目的是统筹总公司的管理需要，重新构建子公司的经营财务分析报告体系。他先根据自己的财务分析知识设计了一套供三个子公司填报的报表，囊括了之前给董事会汇报选用的那些反映盈利能力、财务风险控制能力和成长能力的指标，又根据子公司的产品业务构成做了些修改和细化，然后下发给孙、刘、吴三位子公司财务经理。

之后小张分别到三个子公司进行现场调研，从孙、刘、吴三位财务经理那里了解子公司现行的经营财务分析工作过程。然而小张却越来越感到头疼：这三个公司各有各的分析指标和管理需求，分析过程中也各有各的困难，加上听到子公司财务经理说到经营分析会议上业务部门提出的五花八门的问题，小张顿感制定这种经营层面的财务分析指标比他年初对董事会汇报前选择和计算的那些财务报表分析指标难多了。

小张在A1公司所见所闻

孙经理： 目前总部对我们所有子公司考核的指标里都有净利润，但其实我们A1的四个产品中，有三个都是以加成比例很低的转移价格销售给华北销售公司的，只有一个产品线是我们自己的销售部门专接大客户订单的。所以我们赵总（A1公司总经理）总跟我提起觉得总部分下来的利润目标很难达到，每年的压力都很大。虽然我们也争取扩大外部销售，但我觉得总部这样把内部销售和外部销售混在一起考核对我们是不公平的。虽然对我们A1这个法人实体来讲是没问题，但对整个公司来讲内部销售哪里是真正的利润？你能否回去通过王总跟公司领导反映一下，能不能分四个产品线考核利润，或者考核业绩时把内部销售分出来，这部分不考核利润只考核成本呢？

小张： 这个按产品线核算到利润不太容易吧，那些共同的期间费用怎么摊呢？摊得不合理一样不公平啊。

孙经理： 那能不能把华北区域销售公司外部销售的利润也算到我们A1名下呢？

小张： 那它的外部销售里也有A2与A3生产的产品，要拆就都得拆。现在所有销售公司也是要考核利润的，如果把销售公司的收入都还原给你们工厂，那怎么考核它们呢？所以这个我还要回去问问王总什么意见，因为我听王总说李总裁也意识到了这个问题，正在考虑修订绩效考核方法，内部组织上也可能会有变动，比如考虑成立事业部。但是按产品线还是按区域建事业部还没定，按区域建的话就会把销售公司和办事处按区域划分，并将你们三个工厂纳入相应的事业部进行管理，但这样就涉及法人架构的变更。

孙经理： 啊？再麻烦也是第二种好一些吧，我们总要按法人实体核算出报表啊，要是按产品线搞事业部，事业部又不是法人实体，让我们怎么做报表呢？

小张： 所以这个还没有定，这些会计核算方面的细节，我还要回去跟会计报表科的经理讨论。

小张在A2公司所见所闻

刘经理： 小张啊，你上个月开始主管财务分析后设计的那些让子公司填的财务分析报表，我有些不同看法。你上面列的一些指标，像净资产收益率（ROE）、净营运资本、流动比率之类的，我觉得对我们没用，我们跟林总（A2公司总经理）开经营分析会议都不看这些的。林总要我们做的收入和毛利分析已经够多了，每月5日就要开经营分析会，我们财务准备那些资料都忙不过来，还要再填你发的那些表……不是我吃不了苦不愿加班，而是我想知道，这些指标总公司也不考核我们，你让我填了以后报总公司有人看吗？

小张： 可是财务分析都要做盈利能力、偿债能力、资产效率这些比率分析啊，净资产收益率那可是杜邦分析法的核心啊，杜邦公司都这么做，我们做也没错吧。

刘经理： 总公司分析ROE没问题，因为要对股东和董事会汇报，可我们是经营性全资子公司，又不对外投资，资本也都是总公司投入，我也不用考虑融资和资本结构，也有必要分析这些吗？

小张： ……

刘经理： （继续侃侃而谈）要我看，应该把这ROE的计算公式拆开看，我们子公司应该努力提高分子R（收益），总公司才应该关注分母E（权益资本），我们子公司只要把R搞上去了，那总公司的ROE也自然上去了。再比如这偿债指标吧……

小张： （打断并转移话题）哎，对了，你刚才说你们分析收入和毛利忙不过来是怎么回事？很难吗？

刘经理： 是因为我们有几个大客户，林总向来对销售抓得很紧，几乎每月收入和毛利的分析都是要给这几个客户另做的，而且有时他会追问到具体订单，所以我们只按产品分析毛利是不够的。可是按客户按订单分析不是不能做，只是抓数据挺费劲，总得进销售那套系统查，财务系统里没有，全用Excel倒腾又累又容易出错。正好你来了我还想跟你提呢，上次跟王总也提过，怎么能把这些IT系统功能改进一下？比如能让财务和业务信息集成？

小张： 哦，这个王总跟我提过，ERP项目已经开始在谈了。上了ERP系统，你们就不会那么累了。

刘经理： 哪儿啊，除了这还有别的难题呢。比如，最近林总说，他觉得有两家大客户要求太多很难伺候，虽然销量大，但价格折扣也被它们砍下不少啊，还那么多要求，搞得销售和售后支持部门的人三天两头出差去解决它们的各种问题。林总的意思是我们投在这两家客户身上的资源太多了，可是眼见从它们身上获得的收入和毛利一直在增长，但我们A2公司最后报表上的营运利润没怎么变。林总说，到底增长的费用是大部分都花在伺候这两家客户上了，还是别的方面费用没控制好？所以他最近让我好好分析销售费用，又问我能不能以后算出分客户的利润来，这样就知道到底这两家客户赚不赚钱，要是不赚钱的话以后就让销售谈折扣时不妥协了。可是你说那些期间费用怎么按客户分摊啊？要是按收入额比例分摊，那不是跟毛利一样了吗，也不能看出客户之间利润的差别。关于这点你有什么好建议没有？

小张： （流汗）这个……

小张在A3公司所见所闻

吴经理： 小张，我看了你给我们发的财务分析报表的模板，本来我觉得你要的那套表里的内容似乎还是基于财务报表分析指标，但你现在又跟我说了那么多你在A1和A2那两家碰到的经营财务分析中的问题，所以我有点糊涂了。我感觉这些都跟我这里每月给总经理办公会做的内部报表很像，而且我们这里每周都要开经营例会，还会做更具体项目的内部报表。我感觉这种内部报表的作用是为了辅助决策的，跟你让我们子公司做的分析不是一回事。

小张： 对，我因为一直在总公司做，不太了解你们子公司的业务，所以之前考虑不周，那套给你们的分析报表我还要改的。你就先给我看看你们内部做的那些月报、周报吧。

吴经理： 我们A3与那两家不同，我们除了主供国内市场卖给华南销售公司以外，还有一个品类是主要出口东南亚市场的，因此我们在香港地区注册了一个PNK贸易公司。我们这个产品先卖给PNK，转移价格是我们工厂的标准成本加10%。所以我们内部的考核跟总公司考核我们不同，我们内部是把毛利指标分成销售毛利和生产毛利的，销售成本也分成标准销售成本和其他销售成本。销售毛利是根据工厂标准成本算的，不考虑那10%的加成，这个销售毛利是考核PNK的出口的利润业绩的。我们工厂这边是考核生产毛利，就是实际成本与标准成本的差额，这个差额就是其他销售成本中的一部分。所以我们每月做内部管理报表时，利润表也是这么分的，为的是计算PNK和工厂不同的毛利率和利润率。当然，你们总公司考核我们A3的毛利与利润是这两块都包括的，所以我要是填你下发的毛利和利润指标，就要把这两块加到一起。还有费用也比较特殊……

小张： 等等，您说的我得记下来，因为我在A1时孙经理就跟我提过类似的问题，说他们有三个产品是内部销售给区域销售公司的，也是成本加成价格，但总公司考核他们A1净利润，她觉得不合理。总公司也在考虑重新修订整体绩效考核指标，所以我们正好借着这个机会反映在经营财务分析报告里，你们A3对PNK的做法还是值得借鉴的。这样，您能不能把你们的内部分析报表给我复制一份，我回去再综合想想。

吴经理： 可以啊。

小张一脸无奈地回到了总公司，向王总汇报了子公司调研的情况。

小张： 王总，我觉得经营财务分析差异性很强，还是得根据子公司自己的管理需要做，我们总公司也不懂具体业务，还是不要管了吧。

王总： 呵呵，就因为不懂业务，我才让你下去调研的。你说得对，经营财务分析就是要贴近经营单位做的，但任何职能总公司都不能撒手不管让下面各自为政，还是要有专业口的指导把控。当然我们不需要像他们做那么细，但是至少整个KPI体系和子公司的业绩目标我们是要盯的。就是因为像你说的总公司缺乏懂基层单位业务的人，所以你看A1的老孙就反映我们考核他们净利润不合理吧，下面类似的声音还不知道有多少。我希望你在与子公司进行几轮交流后，不仅能慢慢学习一线运营单位的业务，还能对经营财务分析厘清思路——子公司该分析什么，总公司该看什么，无论是你还是总公司其他财务科室，都不能只是一个对子公司的数据进行收集和汇总的机器。

小张： 哦，那我再多去几次，好好跟三位经理学习。但我觉得这种经营财务分析在子公司应该也有专人做的，但我这次去发现A1、A2、A3的这些经营分析的内部报表，多数还是财务经理在做。

王总： 对，这是我下一步的构想，就是在各子公司配备财务分析人员，我认为经营财务分析一定要贴近业务运营。然后子公司与总部在专业上实行专业线对口管理，所以现在先让你熟悉子公司业务，将来每个子公司的财务分析在业务上都要接受你的指导。好好学！

小张： 嗯！

焦点问题：

·经营财务分析的主体是什么？

·如果经营财务分析是为经营性业务单元的管理者服务的，那么这种内部管理报表和法定会计报表有什么区别？

·经营财务分析与绩效考核的关系是什么？

·当传统会计核算的方法不能满足业务单元的经营管理者的需要时，应采用什么其他技术？

在了解了企业在运营活动、投资活动、筹资活动中反映出来的全面综合绩效成果后（见第3章），对企业的管理者而言更重要的是改进绩效。如本书第1章所述，广义财务分析与狭义财务分析的目的不同：狭义财务分析回答的问题是企业绩效“怎么样”，广义财务分析则不仅要回答“怎么样”，还要回答“为什么会这样”，并着重对于“以后应该怎样做”提出建议。因此以持续改进企业绩效为目的的财务分析，势必需要深入企业业务活动的方方面面（如生产、销售、采购、研发等），逐一展示不同环节的绩效表现和内在驱动原因，此时狭义财务分析所依赖的财务报表或对外部投资者公开披露的信息就常常不够用了。

本书自本章起，将讲述财务分析主体是企业内部不同业务部门或集团性公司下属不同业务类型的分子公司内部做的财务分析，这类财务分析的服务对象即受众是这些业务部门和分子公司的管理者。在某些大型集团公司中，这类广义的财务分析又被称为经营财务分析，在欧美某些跨国集团公司中，经营财务分析又被称为业务分析（business analysis，BA），展示分析成果的报告又被称为管理报告（management report）。

为企业内部绩效管理做的财务分析，必须先明确绩效考核的责任单元。因此财务分析师需要先从财务报表分析的“会计主体”思维转向 管理会计的“责任中心”思维 。而且，责任中心的管理报告里的财务分析指标更具有关键绩效指标（KPI）的性质（见第2章2.2节）。 WG/iFhcQ8sOV2AWFE8MZL9dQE4KY2v42qAuhzWTmCALvJDjm8zDRz16xHeKXbZlg