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从2012年年底开始，“人力资源效能”一词突然引起了实践界的高度关注，似乎是时代推动的“热词”。但笔者想要强调的是，人效的“炙手可热”并不仅仅是一股潮流，互联网时代的不确定性只是唤醒了一直存在的真理。
一方面是来自外部的压力，这种压力通过企业经营者传递给了HR。 大多数企业经营者都坚信组织能力是企业基业长青的关键，他们未必能说清楚其中的机制，却将其视为“公理”。这导致他们在面对外界压力时，会倒逼组织能力的提升。
2012年正值互联网经济如火如荼的时代，当时的外部经营环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个巨头曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。在这样的环境下，企业经营者的压力可想而知。
此时，企业需要的不是按部就班的秩序，而是一种柔性的（flexible）组织能力，让企业能够快速适应环境变化。于是，企业经营者也转变了对HR的要求，他们不再满足于HR仅仅贡献秩序，而是要求HR带来结果，他们需要看到组织能力的变化。如何量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，企业经营者拾起了这一概念，不停以人效要求倒逼HR的改变。
前文曾经举过一个黑箱模型的例子，这里用以说明人力资源效能为何能够代表组织能力。如图2-1所示，企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。所以，资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。
图2-1 组织能力的三明治模型与人力资源效能
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
资源的投产比分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等，而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营业收入、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营业收入、成本、费用发生的中心，因此人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。
另一方面是来自内部的压力，这类压力通过业务部门传递到了HR。
在经营环境变化无常的背景下，组织内部的业务单元也需要适应这些变化。于是，他们开始要求“失控”，他们需要更大的授权下沉、更多的资源配置，以便在前线灵活作战。而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，所有的管控都有“延误战机”之嫌。
2010年，电子商务企业凡客诚品因为当年度300%的复合增长率，定出了“大跃进”的目标，要求2011年度的增长率达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。在这一轮的疯狂中，HR毫无作为，唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更有说服力呢？
企业经营者对于人力资源部门的要求永远是“管而不死，放而不乱”，但现实的结果往往是“一管就死，一放就乱”，因为HR与业务单元始终存在信息不对称的情况。想极端一点，业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人工成本，而按照传统的预算审批逻辑，HR不可能实现对资源的精准配置。如何去解答这道千古难题？人力资源效能就是最佳标尺。这类指标以投产比为口径，基于产出的预期来核定投入，对于人力资源这门“生意”锱铢必较，可以稳健且积极地推动企业的发展。
人效真的如此重要？一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示。他们并不是因为互联网时代的冲击而开始关注人效，事实上，人效是他们一以贯之的“经营原则”。
在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。早在1998年正式引入外部咨询启动大规模管理变革时，任正非就在《不做昙花一现的英雄》一文中提出：“华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上……这是由管理无效造成的。我们正引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。”2001年，任正非更在《华为的冬天》一文中断言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”
几乎与华为在同一时期崛起的海尔对于人效同样执着。2008年，张瑞敏肯定了时任海尔集团副总裁柴永森提出的“以目标定编，以实际定员”。他说：“比方说，这个目标定编是多少呢？应该是5个人，然后以实际定员。就是这5个人完成这个目标，这就对了，没有完成这个目标，只完成了50%，对不起，砍掉3个人……”
而当组织转型为小微生态圈模式后，海尔更进一步以小微
为单位，通过自主开发的顾客价值表和共赢增值表两个工具，同时计量小微的经济损益和战略损益。在继续关注人效的同时，海尔也将人效的产出扩展到“财务损益+战略损益”。
就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。中供铁军时期，马云定下了人均销售额100万元的标准，按照25%～30%的净利率，每人每年要为公司赚25万～30万元；到了淘宝时期，马云又定下了人均交易额1亿元的标准，按照2%的货币化率（take rate），每人每年收入200万元，利润已经超过了中供铁军时期；到了支付宝时期，马云进一步要求人均交易额达到5亿元……正是基于每个时期对于人效的“严格要求”，业务部门都不敢加人，因为每加一个人就有可能增加上亿元的交易额指标。
另一个例子是美团。王兴没有直接提及“人效”这个词汇，但对于人效的执着却从未改变。2011年8月，美团网有2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年半的时间里居然仅增加了200人。相比起来，同行对于编制数却控制得很松。2011年，窝窝团和拉手网的在职员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成了现在的行业霸主。