人力资源效能最新章节_穆胜著

什么是人力资源效能

关于人力资源效能是什么，最初并没有明确的定论，以至于出现诸多观点，呈现出一种百花齐放之势。有几种不同的流派的观点都曾经被解读为人力资源效能。

一是人力资源有效性（HR effectiveness），指人力资源实践达成目标的程度。这个概念并不新鲜，在20世纪80年代提出后，学术界在很短的时间内就已经达成了共识。在这个流派中，又有两种不同角度的理解，牵引了人力资源部门不同的工作方向。

一种是从内部用户反馈的角度理解人力资源有效性。说简单点就是，其他部门满意与否，决定了人力资源实践是否有效。从这个角度出发，人力资源部门走向了一个纯粹的服务部门或后勤部门，力图发现业务部门的需求，并迅速解决问题。这个说法也被很多高度重视业务的企业经营者所坚持，“内部用户需求决定了工作方向”，这个说法表面上看似乎是没有任何问题的。

另一种是从人力资源实践产出的角度理解人力资源有效性。对于“产出”，有不同的计量方式，但这些方式都基于传统人力资源专业对于选用育留各大职能的分工。例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。从这个角度出发，人力资源部门更容易建立自己的专业性，但这种专业性也容易陷入“尴尬”局面，这里的目标始终是“人力资源专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系。大量HR掉入专业深井里，看不到企业层面的需求，与执着于这种专业性不无关系。在这个方向上，诸多学者开发了大量的人力资源有效性测量模型，但遗憾的是，这些模型并没有得到来自企业经营者层面的认可。一个直接的证据是，这些测量结果在企业经营者谈论经营时很少被提及。

二是人力资源绩效（HR performance），指人力资源实践为企业带来的价值。这个概念几乎就是绩效的同义词，道理很简单，任何绩效都是人产生的。当然，这个概念也从人的角度将绩效边界扩展到素质（输入）和行为（过程）的层面。这使得人力资源绩效几乎成了一个“大筐”，几乎可以装得进人力资源专业工作的任何贡献。

在目标的严苛程度上，人力资源绩效相对人力资源有效性是较弱的，这种口径给了HR太多自说自话的空间。一方面，如果把绩效都算作HR在人力资源工作上的贡献，显然有“抢功”之嫌。难怪常有老板和业务部门抱怨：“HR往海水里撒了一勺盐，就说是自己把海水弄咸的。”另一方面，如果在人力资源绩效中过分强调在员工“素质提升”和“行为改变”上的产出，也容易让人质疑HR是“自己给自己出考题”。

三是人力资源结果（HR results或HR outcome），指人力资源实践为企业及利益相关者（如员工、社区、环境等）带来的全部好处。这是一种将人力资源专业价值进一步“泛化”的观点。人力资源实践的确能够带来诸多好处，不仅惠及企业内的人力资源，也惠及整个企业生态。但这却让人力资源专业变得宽泛，自然也容易在评价上出现“失焦”。举例来说，一个EAP（员工援助计划）项目关注员工的“工作—生活”平衡，其直接效果是让员工的心理状态更加稳定，这被默认为是有助于企业绩效的。但是，我们很难量化这种影响，于是，只能假设项目产生了人力资源结果。由于边界模糊，这并不是一个专业学者常用的概念。

四是真正的人力资源效能（HR efficiency），指将人力资源专业作为一门生意来计量的投产比，这是笔者一直坚持的定义。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与不同层面的人力单位（公司、事业部、部门、团队、个体等）相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应成果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是我们所谓的“人力资源效能指标”。这是一个最具刚性的指标，也最能彰显人力资源专业的价值。

查阅国内学术界、咨询界、实践界的相关论点后不难发现，各界对于人力资源效能的认知经历了从百花齐放到逐渐收敛的过程。其中，人力资源有效性和人力资源效能是最容易混淆的（这两个流派的主要观点，如表2-1所示），国内的文献大多将HR effectiveness翻译为“人力资源效能”，这种误会甚至一直延续到了今天。但从笔者的观察来看，企业经营者对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，只不过这种导向被大部分人力资源专业人士（HR从业者、外部咨询、学术界）误会。

表2-1 人力资源效能相关的两大流派及其定义

①详见穆胜于2013年在《中国人力资源开发》杂志上发表的《人力资源管理的“云范式”革命》一文。

②详见彭剑锋于2013年在《中国人力资源开发》杂志上发表的《人力资源效能：HRM的下一个转折点？》一文。

③这种定义承认了投产比的口径，也将产出的重心放到了为企业创造价值上，而非停留在完成人力资源工作的目标。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

当然，看似的“误会”也可能是人力资源专业人士捍卫自己“安全区”的一种手段。毕竟，如果以这种口径的人力资源效能作为目标，对于人力资源专业可能是一个巨大的挑战。2016年，笔者在为某大型企业担任人力资源顾问时，曾经尝试让人力资源部门的工作指向这一口径，但部门负责人却疑惑连连——我们除了影响人数和人工成本的投入，还能怎样影响人力资源效能？还有观点认为，人力资源实践是“固本强基”，即使能够影响经营，但总有滞后性，如果以这种口径作为标准来判断这项工作的价值，似乎有失偏颇。但企业经营者似乎并不这样想，在2017年穆胜事务所进行的一项调研中，85%以上的样本企业都将人力资源效能作为了人力资源部门的KPI之一。而根据穆胜事务所发布的《2020中国企业人力资源效能研究报告》，2019年，38%的企业甚至将人力资源效能同时作为了人力资源部门和业务部门的KPI。事实是，在某种环境因素的强力驱动下，大家曾经发散的认知开始走向统一。

事实上，如果仅仅考虑人力资源有效性、人力资源绩效和人力资源结果几类指标，人力资源管理这门专业并不需要进行太多改变，而一旦我们认可了人力资源效能是“投产比”，这门专业就将发生一场革命。