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无论是从“修房子（House）”的角度，还是从“打造组织能力”的角度，企业都需要若干人力资源政策，其成果体现为制度、流程、工具等要素。每个企业的情况不同，需要的人力资源政策组合也不同，并没有一种“放之四海而皆准的House最佳实践”。
综合来看，企业应该按照市场、组织、人力资源政策系统三类环境的约束，由外而内地选择最契合的人力资源政策组合。实际上，这些环境约束可以被看作在一个区域修建房子要考虑的地形、土壤、风向、温度等条件。在深度观察了数十个企业样本后，笔者在三个维度中填充了不同的子维度，并给出了相应的人力资源政策选择倾向，这一分析框架被称为“人力资源政策选择MOS模型”（见图1-5），即根据环境条件修建House的“施工标准”。
图1-5 人力资源政策选择MOS模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
与市场（market）环境契合，即考虑人力资源政策如何为业务战略提供支持。HR面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源实践的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全依赖于HR对于战略和人力资源实践的感知，而前者更是新要求。
更大的问题在于，大量企业（尤其是国内企业）的业务战略根本就无从参考。有的企业提出的战略根本没有考虑资源和时间的限制，方向明显错误；还有的企业，其业务战略仅仅是一些口号，并没有明确的战略指向；更有一些企业根本就没有提出过任何业务战略。如此一来，HR就陷入了尴尬的局面：想要“抬头看路”支持业务战略，实在无从下手，如果“埋头做事”而不考虑业务战略，又会备受质疑。
理性来看，每个企业面对的核心客群不同，核心资源不同，战略的制定本来就是一个无比复杂的过程，HR不可能跨界去解决这个问题。有时，由于欠缺充分的信息，HR基于常识的推断往往是错误的。
所以，笔者并不提倡HR越俎代庖去充当战略制定者，或者自行判断战略。但是，HR可以基于人力资源专业的若干认知发起问题，推动企业经营者澄清战略思路。例如，人才一般不可能既有高潜力，又能快速上手，那么，企业究竟需要什么样的人才队伍？是满足眼前急需，还是布局长远未来？这种恰到好处的问题，会让企业经营者反向思考企业究竟需要什么样的核心能力，进而思考企业究竟想要做什么样的产品，辐射什么样的客群……用人力这类资源的限制来倒逼企业经营者，实际上是一个很巧妙的方式，HR在这个过程中充当了一种类似“总裁教练”的角色。这个过程不可能一蹴而就，甚至可能相当艰难，却值得HR持续投入。
总结起来，HR应该推动企业经营者澄清如下与战略相关的市场环境。
⊙产业阶段——企业处于初生期、发展期、成熟期还是衰退期？
⊙核心能力——企业究竟在哪个专业上有专长？是营销、生产，还是研发？
⊙产品战略——企业究竟是采用低成本战略，还是差异化战略？
⊙核心客群——企业究竟主要面对哪类客群？是高支付能力的客群，还是低支付能力的客群？
几类市场环境都会指向一定的人力资源政策方向，HR应该综合考量这些环境，找到一个政策制定的均衡点。例如，一个电商企业提出了差异化的产品战略，HR不难推测，在同质性的市场竞争者中，差异化即要创造独特的客户体验，因此，应该提升内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，如果行业处于成熟期，各个竞争对手在存量市场里瓜分“蛋糕”，市场格局已经形成，那么此时试错的空间就有限，且丢掉市场份额的风险巨大。另外，如果该企业面对的是高支付能力用户，其对于服务体验异常敏感，且迁移成本极低，试错的风险就会进一步放大。综合起来，内部流程的过分柔性容易形成外部产品在体验上的波动，极易挤走用户，HR应该放弃这类激进的人力资源政策。
与组织（organization）环境契合，即考虑人力资源政策是否能在企业内“落下去”。企业就是一个“小国家”，每样政策（尤其是与人相关的人力资源政策）的下达都会引发支持和反对两种声音。当支持声压过反对声时，政策就有群众基础，就更容易发挥效用，至少能够被“落下去”；反之，当反对声压过支持声时，政策就缺乏群众基础，不管实际上多科学、多有远见，都无法被大众接受。
所以，人力资源政策的制定一定要考虑组织环境，组织环境主要包括以下几类。
⊙政治环境（权力分配）——企业内的权力是如何分配的，谁有实权？是什么样的实权？哪些力量是相互制衡的？哪些力量有时是一致对外的？比如，一个立足未稳的空降CEO想要撼动企业的组织结构，这就是极其不理智的行为。因为他还没有自己的“子弟兵”，也没有建立威望。
⊙经济环境（利益格局）——企业内的利益是如何分配的？总量有多少？分配的模式是强调差异化还是平均化？分配倾向于哪些群体？这种分配形成了一种传统，任何想要打破这种传统的力量都会受到强力反噬。
⊙文化环境（文化基因）——企业内公认的价值观是什么？是认可英雄，还是认可体系？是认可效率，还是认可公平？比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。
关于这些环境的影响，我们需要引入一个心理学理论。德裔美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）认为，一个人的行为取决于个人和他所处的环境的相互作用。
当我们通过人力资源政策改变了组织内的某种环境，如改变权力分配，改变利益格局，改变文化基因，就必然影响员工的心理和行为，形成对政策支持或反对的“势”。
例如，一个差异化分配的人力资源新政策，可能会让员工感受到企业有意在组织中引入更多的竞争性。这会导致一部分能力不足的员工产生焦虑，甚至引发对于政策的对抗行为；也会使另一部分能力较强的员工产生期待，使他们积极迎合。
一项人力资源政策最好是契合三类组织环境，获得员工的一致支持。但在实践中，一项人力资源政策面临的环境因素相对复杂，往往既有契合的环境因素，又有不契合的环境因素，既有支持的员工，又有反对的员工。尤其是，越是大幅度的政策调整，越是要破坏当前的稳态，越会引发复杂的“势”。
HR的思路应该是“借力起势”，而不是“逆势而行”，具体应该从两个方面出发。
第一，调整人力资源政策。 这是指对人力资源政策进行调整，收起政策与环境“硬碰硬”的部分，放大政策与环境相匹配的部分。例如，一个企业需要调整干部结构，淘汰一些老人，让年轻人尽快上位带来冲劲和创造力，这显然会遭到老人的反对。此时，就要为老人设计合理的退出机制，有企业的观点是“要让‘前浪’快乐地躺在沙滩上”。当然也要注意，如果这种调整最终导致了政策的目的不能实现，那么就证明政策无解，应该被放弃。
第二，调整组织环境。 HR应该盘点三大组织环境，找出最有利于政策落地的因素进行放大，同时找出不利于政策落地的因素进行限制。例如，一个企业想要调整薪酬固浮比，实施市场化激励，让员工的收入更多来自自己创造的价值。这种调整势必导致员工“苦乐不均”，但该企业过去一直倡导偏向亲和的“家文化”，为此，企业必须提前进行文化重塑，让“家文化”让位于“奋斗者文化”，唯有如此，改革才有进行下去的可能。
这里的人力资源系统（system）并非E-HR的IT系统，而是指各类人力资源政策形成的操作系统，完整表达应该是“人力资源政策系统”。与人力资源系统环境契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。这里，我们采纳阿肯色大学（UARK）教授、《人力资源管理评论》（Human Resource Management Review）主编约翰·德雷（John E.Delery）的主张，将人力资源政策之间的关系分为四种。
⊙相加性（additive）——两类人力资源政策之间并无关联，各自发挥各自的作用，即1+1=2。例如，一个晋升政策和一个加薪政策本身就没有关联，前者以职级来激励员工，后者以经济利益来激励员工，两者都是员工所需要的，这种效果是可以接受的。
⊙替代性（substitutable）——两类人力资源政策之间重复发力，即1+1=1。例如，在激励员工的能力提升上，一方面通过职位晋升来体现，另一方面又通过能力工资来体现。这样就形成了“一事二奖”的效果，显然是不合理的。
⊙正向协同作用（positive synergistic）——两类人力资源政策相互强化，即1+1＞2。例如，企业通过一定的激励政策强化了某类员工的积极性，此时如果再跟进相应的赋能政策，就能起到事半功倍的效果，因为受到激励的员工迫切需要提升自己的能力。
⊙负向协同作用（negative synergistic）——两类人力资源政策相互抵消，即1+1＜1。例如，某咨询企业采用了大量招收应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上对人均营业收入、回款率、复购率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。
为便于现实操作，笔者提供了一个对“人力资源政策系统匹配度”（compatiblity of HR policies，CHP）进行测量的简单小工具（见图1-6）。以穆胜企业管理咨询事务所沉淀的样本来看，CHP达到1分以上的表现已经非常优秀了，而大量的企业得分在0.5分以下。
当前，企业在人力资源政策选择上存在两个问题。 一个是，HR不能理解战略、组织和系统环境；另一个是，人力资源各职能模块背对背作战，陷入了对于专业的执迷中。 最终的结果就是，各项人力资源政策以专业的名义与战略、组织和系统脱节。
图1-6 人力资源政策系统匹配矩阵
注：1.矩阵中，A代表相加性，计2分；S代表替代性，计1分；P代表正向协同作用，计3分；N代表负向协同作用，计0分。
2.仅盘点矩阵对称轴一侧即可，CHP=所有得分加总/两两关系的数量，以上图为例，一共有6组两两关系。
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
大多数企业的HR选择回避上述两个问题：对于前者避而不谈，对于后者以“专业”对抗一切，完全按照自己的感性理解来制定人力资源政策。其实，HR可以不考虑MOS模型，但不代表MOS模型里的环境影响不存在。事实上，在三种环境的约束下，企业在人力资源政策上的选择并没有多大空间，因此企业的人力资源政策应该是精心计算的结果。
HR回避环境问题造成的结果是，不契合环境的人力资源政策会引发组织内的“逆势”，导致诸多抱怨，人力资源专业逐渐失去了创造价值的空间。笔者在观察多个样本企业后，发现了类似的规律——越是专业的HR，越容易在一个企业里快速失去企业经营者、业务部门领导和员工的信任；反之，那些有意或无意收起自己专业性的HR，更容易在一个企业里生存下来。当然，有意收起自己专业性的HR是真正的高手，他们在专业性上的暂时妥协，可能是为了更好地获得人力资源政策制定的空间；而本身就没有太多专业性的HR，他们可能天然对于各类环境更加敏感，最差的结果是“无功也无过”。不少企业在多次寻找外部HR高手无果后，找一个内部业务部门负责人来充任人力资源负责人，正是基于这样的诉求。
需要说明的是，不同于House模型和三明治模型，MOS模型并非“主动的工具”，而是需要被选择。企业可以运用它来对自己的人力资源政策选择进行系统检验，以确保这些政策实施的效用性和可能性。我们不能说按照感觉制定人力资源政策一定是错误的，但可以肯定的是，使用模型进行判断是一种更加稳健的做法，尤其对于人力资源体系相对复杂的中大型企业。另外，在制定单项重点人力资源政策时，笔者建议也使用这一模型进行检验。
笔者甚至建议，HR在进行职业选择时也使用MOS模型来进行判断。因为，对于有些企业而言，三类环境形成的约束条件太多，人力资源政策制定的空间有限。换言之，这道题根本就没有解，HR根本就没有生存的空间。这种企业提供的事业平台，并不是HR的好机会，即使再高的薪酬也不是。
2012年左右，互联网经济起风，各类企业都开始呼唤人力资源专业的创新。但在几年的观察后，笔者发现，互联网时代里HR的价值面临严峻挑战，在很大程度上并不是因为没有看清创新的方向，而是在于“底盘不稳”。太多企业的人力资源实践根本没有遵循常识，本身就千疮百孔，哪有资格去谈创新？
但如果我们建立了坚实的“底盘”，即基于House模型来明确人力资源专业体系的框架和基本逻辑，基于三明治模型来梳理打造组织能力的方向，基于MOS模型来不断检验人力资源政策以强化体系，野心勃勃的HR就有了更大的舞台，可以期待创造更大的价值。
在新的舞台上价值创造的空间，可能是传统HR根本没有想过的。