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打造House只是方法，最终目的在于产出组织能力。组织能力的形成是一个复杂的过程，但这一过程又有清晰的规律。如果明确了这一规律，人力资源专业就能有的放矢地进行干预，起到关键的作用。反之，如果不顾这一规律，埋头打造House，人力资源专业就极有可能沦为“走过场”。因此， 我们还需要一个打造组织能力的思路，这是人力资源专业的“内功心法”，也是人力资源专业的“魂”。
组织能力是一个虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。笔者接触的企业经营者最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能给出组织能力的明确定义，于是，笔者转而问他们“为何会产生这种诉求”，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期的那样行动”。
什么是组织能力？组织能力最初的定义来自战略管理而非人力资源专业领域的学者。
在新古典经济学的框架里，企业都是同样的黑箱（black box），不存在所谓“能力不同”之说，其最优规模不过是由市场供需力量决定的最佳成本收益点。霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯（Penrose）于1959年出版了著名的《企业成长理论》，首次打开黑箱并提出，企业能力不同，能够在不同程度上改变其产品的成本和收益结构。
理查德森（Richardson）受彭罗斯的启发，于1972年首次正式提出了“组织能力”（organization capabilities）的概念。而后，学者持续跟进这一领域，针对组织能力进行了各种阐释。
关于组织能力的构成，科里斯（Collis，1994）最早提出的三层组织能力观点，成了战略管理学界的普遍共识。第一层是企业开展基本职能活动、维系生存的“基本能力”（ordinary capabilities），即“零阶能力”（zero-level capabilities）；第二层是企业根据市场需求，整合资源，调整业务活动的“动态能力”（dynamic capabilities），即“一阶能力”（first-order dynamic capabilities）；第三层是企业“开发自己潜力的能力”（organizational abilities to deploy the firm’s resources and to develop new ones），即“二阶能力”（second order dynamic capabilities），这种能力主要通过组织学习来实现。当然，也有学者按照资源类型将组织能力分为市场能力和技术能力等。
尽管对于组织能力的定义颇多，但这些战略管理领域的定义对于人力资源专业工作的指导意义相对有限。原因在于，这些定义更关注组织能力的结果（以及对于企业绩效的影响），而非组织能力的形成过程。即使有关于过程的描述，也仅仅是在组织层面给出了一些行动方向，如知识编码、知识积累等。
在人力资源专业领域，我们更需要一种涉及个体层面的定义。更直接点说，我们希望探索如何通过影响个体来形成组织层面的能力。 笔者的定义是，组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一分子。 从局部上看，组织能力一定能让个体获得足够的激励和赋能，让平凡人干成非凡事。从整体上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
按照笔者的定义，组织能力应该分为几个维度呢？
如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱，任何资源（各类生产要素）从一端投入后都能在另一端获得可预期的产出（见图1-4）。如果产出不可预期，那么必然是组织能力不足。
图1-4 组织能力三明治模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
那么，什么样的组织能力维度会影响绩效产出呢？我们可以将黑箱内部概括为一个“三明治模型”，由表及里分解为三大维度。
⊙组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（baseline）等，这是企业在实践中累积下来的能够被全员分享的宝贵经验。
⊙组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网公司的“996”。
⊙组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“以用户为是，以自己为非”。
“三明治模型”完整陈述了组织能力形成的过程。三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的组织规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。
不妨在一个具体的场景中阐述以上过程。
一个企业在初创时，其价值观就是几个创始人关于价值观的共识。而后，随着企业规模扩大，开始招入新人，匹配这种价值观的就能留下，不匹配的则被“排异”掉。所以，有的企业尽管规模变得很大，但再边缘的一个组织成员（非短期存在）身上都有创始人团队的某些价值观属性。
这种价值观的优劣，在很大程度上决定了企业未来发展的天花板。
当一群人按照统一的价值观开展工作，就会形成若干的规则，包括“明规则”和“潜规则”。这些规则形成了强大的群体压力，会让员工不由自主地按照一定的轨迹行动。如果规则是良性的，会确保员工各司其职，协同共进；反之，如果规则是恶性的，会导致员工推诿扯皮，团队涣散。
组织规则确保员工按照一定的轨迹行动，也决定了组织知识累积的效率。当一个企业给予员工足够的试错空间，有明确的成长机制，有知识分享的传统，它就能很快学习、萌发创新，并将个体的知识很快上传（upload）为组织知识，体现为流程、使能器、模型、基线、规律等。员工在一个组织知识丰富的企业里，会拥有诸多方法论支持，成长特别迅速。企业一旦拥有了某一领域的组织知识，就能确保这一领域的稳定输出，体现在人才上就是良将如潮。反之，如果企业没有上述良性规则，所有的知识会仅仅停留在员工个体层面，很难迭代更新，企业就沦为一个“没有记忆的组织”。直观点儿说，一个领域内犯的错，其他领域还会持续犯。
打造组织能力的责任毫无疑问应该由人力资源部门承担。从结果来看，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成并以“人”为载体的。从过程来看，HR通过打造House，并运行各类职能，就能影响员工个体和团队的状态，从而干预组织能力的形成。当员工按照组织构型的预设角色去行动，且在支持系统的引导下持续一定的时间，员工的行为模式就形成了一定的惯性，即“组织记忆”。于是，组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识。
需要说明的是，组织能力的形成是一个复杂的过程，需要各类人力资源职能的协同干预，HR应该提供一套整体解决方案。有的模型将组织能力的维度进行简单拆解，让人力资源职能进行简单对应，头疼医头，脚疼医脚，这显然是错误的。 笔者的理念是，不基于组织能力产生的过程而提出的模型对于人力资源专业而言没有太大意义，因为人力资源专业根本无法进行定向干预。 这种方式不仅无法形成想要的组织能力，还会让HR陷入自以为是的专业深井。互联网时代的HR必须有宏观视野，让专业职能服务于组织能力打造的目的，他们更应该是“组织能力的构架师”。
就当前的情况来看，大多企业在打造组织能力上存在两类问题。
第一，没有积极正面的组织价值观，导致组织规则涣散、负面，自然不能累积组织层面的知识。 组织价值观是“种子”，人力资源专业体系（House）只是“放大器”，再高效的人力资源专业体系也不可能为扭曲的价值观护航，更不可能产生强大的组织能力。有的企业引入明星HR负责人，建立标杆人力资源专业体系，力图解决人力资源的问题，但几番折腾，满地鸡毛，无果而终。究其原因，不是HR的问题，也不是人力资源专业体系的问题，而是组织价值观已然破败，从根源上说是企业经营者自己的问题。
第二，人力资源专业体系孱弱或错配，即使组织价值观打下了好的基础，也没有办法转化为组织规则和组织知识。
有的企业明明有好的组织价值观，但由于执迷于这种“信仰”的力量，人力资源专业体系没有及时跟进，将这些价值观在制度设计层面进行固化，于是，一小部分本来不是主流的负面价值观开始抬头，并逐渐侵蚀掉原来正面的价值观。这种侵蚀的速度特别快，是一种典型的“囚徒困境博弈
，即由于预料到其他人会破坏秩序，因此所有人都会选择不遵守秩序，组织价值观的底线会被迅速拉低。总之，由于组织里没有规则和知识牵引群体行为，员工会越来越质疑曾经信仰的组织价值观，组织能力也会崩塌。
还有一些企业，其人力资源专业体系背离主流价值观，将企业导向了相反的方向，实际上是生生地造出了一些“不同的声音”。这会让员工陷入纠结，导致组织内四分五裂形成割据势力，为组织能力的形成带来负面影响。如果没有外力干预，组织内的这种对抗会越来越强，因为每一派势力都可以从游戏规则中找到证据来证明自己的“正义性”。
为了矫正上述问题，需要将三明治模型作为人力资源专业的底层逻辑来考虑。换言之，不基于这种逻辑来开展人力资源实践必然是没有方向的，所有的工作都只会留下一堆过程或台账，而不是在组织能力上的沉淀。这类脱离基于三明治模型的思考打造的人力资源专业体系，没有灵魂。