下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人力资源专业是由若干功能构件组成的体系，这一体系能够支撑若干人力资源职能的运行。那么，应该按照何种思路来搭建这一体系呢？ 我们需要一个人力资源专业体系的基础模型，这是人力资源专业的“外功招式”，也是人力资源专业的“形”。 笔者发现，无论人力资源实践（human resource practice，HRP）的趋势如何改变，这个基础模型都是不变的。
一是框架（framework）不变 ，所有的构件都会存在，如组织结构、岗位系统、选用育留的职能模块等。 二是基本逻辑（basic logic）不变 ，这些逻辑如同数学、物理、化学公式一般始终存在。例如，人才的培养必然或多或少带来员工素质的提升。再如，组织结构中的分工细化必然带来更专业化的运作。基于这种认识，笔者总结出了“人力资源专业体系House模型”（见图1-2），用以说明人力资源专业体系的基本构成和运作原理。这一模型可以作为分析不同企业人力资源实践模式的基础工具。下面，我们将详细进行阐述，在这一过程中，为了方便读者理解，我们也会穿插一个管理小寓言。
图1-2 人力资源专业体系House模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
假设有一个企业创始人，他看好了一个项目（目标），同时他拥有几个伙伴（人）能够参与进来，他就会将伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，责权分配就不同，这实际上是在人才有限的情况下为达成目标进行最初的排兵布阵。后续，企业的规模会逐渐变大，此时，人会更多，而目标也会更大，但企业依然需要基于人和目标进行责权分配，这是企业在人力资源专业领域需要解决的“第一命题”。
这种排兵布阵就是组织构型（organization architecture）。关于这个概念有诸多解释，有的观点甚至将其等同于“人力资源专业体系的整体设计理念”
，但我们采纳约瑟夫（Joseph J.）和奥卡西奥（Ocasio W.）在2012年发表于《战略管理学报》的一篇研究中的定义，即“组织构型是贯穿于整个组织结构中的沟通、交互和权力关系的结构”
。进一步看，笔者认为，如果要实现沟通、交互和权力分配，需要从商业模式、业务流程、组织结构和岗位系统这四个从宏观到微观的维度来明确“每个人应该在什么地方发挥什么作用”。
在企业的初生阶段，因为人少，业务从无到有，所以是企业创始人而非HR决定组织构型。事实上，创始人根本没有想过要HR介入这个领域。有意思的是，随着企业规模逐渐变大，即便有了专门的人力资源部，企业经营者也依然没有想过要把这个权限交给HR。
就商业模式来说，这是企业经营者这类生意人的私域，本身就不容HR插手；就业务流程来说，依然是由企业经营者和业务部门来主导的，HR缺少对业务的认知，很难产生有效影响；就组织结构来说，由于涉及最敏感的责权分配，企业经营者更不会为HR让出空间，况且，极少有企业经营者会认为这是一个人力资源实践领域的专业工作
；最后，HR能够直接产生作用的维度就只剩岗位系统，具体来说，就是岗位分工、任职资格设定、编制核定、岗位说明书编制等工作，对于这些工作，企业经营者和业务部门没有太多精力去过问。
在企业的初生阶段，大家都凭借与创始人的友谊与对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。这个阶段，没有专业的人力资源部，也没有专业的人力资源职能。说通俗点，老板的亲戚可能就是人力资源负责人，有可能还兼任总经办负责人和财务负责人。
但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织构型就出现了问题。组织构型开始膨胀，管理幅宽变大，管理层级变多，创始人不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配系统来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效考核和薪酬制度来进行激励，让他们“有意愿干”；有的人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”。
这三大支持系统确保人在组织构型中能按照企业经营者预设的方式工作。这个阶段，人力资源专业需要提供的职能越来越多，分工越来越细，越来越需要专业HR介入。于是，招聘、薪酬、绩效、培训、企业文化等职能模块都有了专业的HR任职者，随着实践的深入，“HR的专业壁垒”初步建立。
就笔者的观察来看，只要是有过几年从业经验、“打过硬仗”的专业HR，在专业表现上就没有太大问题。每个职能模块的最佳实践就在那里，站在这些宝贵经验之上，加上在实践里形成的“手感”，专业HR做的事情，也确实是老板和老板的亲戚做不了的。
但是，这种“专业壁垒”其实并没有那么高，再有经验的专业HR也很容易被老板和业务部门诟病：一是这些所谓专业的工作无法支持战略、推动经营；二是他们的专业很容易被“挑出毛病”，稍微思维活络一点儿的老板，都可能质疑所谓专业模块的最佳实践。
这两个方面永远是HR无法自证清白的“死穴”。
当专业HR开始坐镇各个模块，他们就会发现自己的“专业”还需要几个支撑。调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？每当HR运用专业，他们都会发现始终有一些尚未明确的标准，导致公说公有理，婆说婆有理，任何人似乎都可以质疑一项人力资源政策（human resource policy）。
所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。于是，HR开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了素质（含价值观）评估、岗位评估和绩效评估这三大评估系统，这是人力资源专业体系的基础。
图1-3 人力资源管理九宫格
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
我们可以用三大支持系统与三大评估系统生成一个二维矩阵，笔者将这个模型叫作“人力资源管理九宫格”（见图1-3）。例如，培训内容可能来自三个方面：素质评估确认素质短板，岗位评估确认岗位重点工作内容，绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，可以基于能力付薪（pay for abilities）、基于岗位付薪（pay for position）、基于绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，“HR的专业壁垒”进一步得到了强化，反过来说，大多数HR“不专业”是因为没有三大评估系统的支撑。
企业也不是没有尝试过“打地基”，但它们可能没有预料到这个工作如此艰难，于是纷纷浅尝辄止。三大支持系统的建设都是长期工程，而且必然是一个逐渐精确的过程，没有坚定的信念，很难期待结果。
以素质评估系统为例，从初步建立模型到前测（pre-test），再到小规模应用，再到大规模应用……模型在成熟之前被调整几十遍是再正常不过的事情，即使模型成熟了，还得每年进行迭代更新。但在笔者的观察中，大多数企业经营者和业务部门可能没有这样的耐心，他们没有时间参与模型开发的过程，还会在第一时间抱怨“模型不准”。面对这样的环境，HR很难逆流而上，于是只能放弃，素质评估系统彻底坍塌。有意思的是，人力资源实践走到深处，例如要进行人员汰换了，企业经营者和业务部门又会重新拾起素质评估。此时，他们会在十万火急中匆匆引入外部测评机构的标准化测评来补位（如使用人才测评SaaS工具），但无论是哪一个评估系统，都需要根植于企业进行定制开发，否则不过是隔靴搔痒罢了。
现状是，大多数企业唯一运行的评估系统是绩效评估系统。在这类系统中，大多数HR并未在指标层面进行引导，而是由业务部门自行决定评估方式。最后的结果是，一个岗位的绩效评估体系中出现了80%以上的主观指标，绩效评估基本沦为了“认认真真走过场”。
对于上述诸多问题，我们一定要理解HR的难处，面对更需要“灰度”的企业经营者和业务部门，他们的各类评估技术基本没有发挥的空间。这也正是诸多企业在达到一定规模之后就无法继续提升的原因。人力资源实践的根基不稳，人力资源专业就无法成为企业的发动机，“大企业病”自然加速滋生、难以控制，企业发展更多依赖外部环境利好，HR自然也淡出了舞台的中心。
在House模型中，组织设计、岗位设计、调配、激励、培养等人力资源职能都能找到相应位置。或者说，传统和创新的人力资源职能都是在House的基础上演变出来的。如果组织构型、三大评估系统和三大支持系统建设到位，人力资源专业体系就像一台磨合完毕的机器，能够持续产出高能力、高意愿、有发挥空间的人才。
当然，为了让这种生产更具效率，还需要管理人才供应链。笔者建议在人力资源专业中引入“供应链”这个概念，因为这个概念很好理解，既不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到传统的人力资源管理职能上，这就是要做“人力资源规划”。
不管HR把人力资源专业体系描述得多复杂，搭建这个体系实际上就是在修一座房子。房子最开始可能很简陋，但构成元素都要在，通常是缺一不可。随着企业规模越来越大，HR会出台更多人力资源政策来支持企业的运转，体现为制度、流程、工具等，这些要素就像房子的砖、瓦、梁等。于是，房子的顶层开始变得越来越完整，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越稳固，小房子开始变成大房子。所以，一个世界500强企业和一个初创微企相比，人力资源专业体系的成熟程度一定有天壤之别。
现实中，成熟的人力资源专业体系凤毛麟角，大多数企业的House存在两大问题。
第一，House缺“屋顶”，即体系缺乏指向性，人力资源部门沦为纯粹的后勤部门。 人力资源工作以岗位系统为起点，以选、用、育、留几大职能形成秩序，并不能向上有效影响组织结构和业务流程，更触达不到商业模式。不少HR抱怨：“我们身在人力资源的岗位上，怎么可能影响经营？如果我们和老板探讨商业模式，他们听吗？”其实，老板都是实用主义者，他们都是“看菜下饭”的，HR有多大的实力，他们就和HR谈论多少问题。如果一个HR能够从人力资源专业的角度谈论经营，让老板获得关于生意的更多有效信息，他们没有理由拒绝。
第二，House缺“地基”，即体系缺乏专业性。 由于缺乏坚实的评估系统，导致工作随意化，没有数据，全凭手感。在欠缺素质、履职行为、绩效数据的前提下，再先进的调配、激励、培养系统也无法施展，甚至会被业务部门和企业经营者认为“不是一门专业”。不少企业里流传这样一种声音：“人力资源管理不就是发发钱，调调人，讲讲课，打打小官司的事。”普遍的认知是，在商业领域，任何一门专业应该都是可以数据化的。
总体来看，专业性是指向性的基础，而指向性是专业性的方向，两者都是人力资源专业进化的方向。
打造House只是方法，最终目的在于产出组织能力。组织能力的形成是一个复杂的过程，但这一过程又有清晰的规律。如果明确了这一规律，人力资源专业就能有的放矢地进行干预，起到关键的作用。反之，如果不顾这一规律，埋头打造House，人力资源专业就极有可能沦为“走过场”。因此， 我们还需要一个打造组织能力的思路，这是人力资源专业的“内功心法”，也是人力资源专业的“魂”。
组织能力是一个虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。笔者接触的企业经营者最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能给出组织能力的明确定义，于是，笔者转而问他们“为何会产生这种诉求”，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期的那样行动”。
什么是组织能力？组织能力最初的定义来自战略管理而非人力资源专业领域的学者。
在新古典经济学的框架里，企业都是同样的黑箱（black box），不存在所谓“能力不同”之说，其最优规模不过是由市场供需力量决定的最佳成本收益点。霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯（Penrose）于1959年出版了著名的《企业成长理论》，首次打开黑箱并提出，企业能力不同，能够在不同程度上改变其产品的成本和收益结构。
理查德森（Richardson）受彭罗斯的启发，于1972年首次正式提出了“组织能力”（organization capabilities）的概念。而后，学者持续跟进这一领域，针对组织能力进行了各种阐释。
关于组织能力的构成，科里斯（Collis，1994）最早提出的三层组织能力观点，成了战略管理学界的普遍共识。第一层是企业开展基本职能活动、维系生存的“基本能力”（ordinary capabilities），即“零阶能力”（zero-level capabilities）；第二层是企业根据市场需求，整合资源，调整业务活动的“动态能力”（dynamic capabilities），即“一阶能力”（first-order dynamic capabilities）；第三层是企业“开发自己潜力的能力”（organizational abilities to deploy the firm’s resources and to develop new ones），即“二阶能力”（second order dynamic capabilities），这种能力主要通过组织学习来实现。当然，也有学者按照资源类型将组织能力分为市场能力和技术能力等。
尽管对于组织能力的定义颇多，但这些战略管理领域的定义对于人力资源专业工作的指导意义相对有限。原因在于，这些定义更关注组织能力的结果（以及对于企业绩效的影响），而非组织能力的形成过程。即使有关于过程的描述，也仅仅是在组织层面给出了一些行动方向，如知识编码、知识积累等。
在人力资源专业领域，我们更需要一种涉及个体层面的定义。更直接点说，我们希望探索如何通过影响个体来形成组织层面的能力。 笔者的定义是，组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一分子。 从局部上看，组织能力一定能让个体获得足够的激励和赋能，让平凡人干成非凡事。从整体上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
按照笔者的定义，组织能力应该分为几个维度呢？
如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱，任何资源（各类生产要素）从一端投入后都能在另一端获得可预期的产出（见图1-4）。如果产出不可预期，那么必然是组织能力不足。
图1-4 组织能力三明治模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
那么，什么样的组织能力维度会影响绩效产出呢？我们可以将黑箱内部概括为一个“三明治模型”，由表及里分解为三大维度。
⊙组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（baseline）等，这是企业在实践中累积下来的能够被全员分享的宝贵经验。
⊙组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网公司的“996”。
⊙组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“以用户为是，以自己为非”。
“三明治模型”完整陈述了组织能力形成的过程。三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的组织规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。
不妨在一个具体的场景中阐述以上过程。
一个企业在初创时，其价值观就是几个创始人关于价值观的共识。而后，随着企业规模扩大，开始招入新人，匹配这种价值观的就能留下，不匹配的则被“排异”掉。所以，有的企业尽管规模变得很大，但再边缘的一个组织成员（非短期存在）身上都有创始人团队的某些价值观属性。
这种价值观的优劣，在很大程度上决定了企业未来发展的天花板。
当一群人按照统一的价值观开展工作，就会形成若干的规则，包括“明规则”和“潜规则”。这些规则形成了强大的群体压力，会让员工不由自主地按照一定的轨迹行动。如果规则是良性的，会确保员工各司其职，协同共进；反之，如果规则是恶性的，会导致员工推诿扯皮，团队涣散。
组织规则确保员工按照一定的轨迹行动，也决定了组织知识累积的效率。当一个企业给予员工足够的试错空间，有明确的成长机制，有知识分享的传统，它就能很快学习、萌发创新，并将个体的知识很快上传（upload）为组织知识，体现为流程、使能器、模型、基线、规律等。员工在一个组织知识丰富的企业里，会拥有诸多方法论支持，成长特别迅速。企业一旦拥有了某一领域的组织知识，就能确保这一领域的稳定输出，体现在人才上就是良将如潮。反之，如果企业没有上述良性规则，所有的知识会仅仅停留在员工个体层面，很难迭代更新，企业就沦为一个“没有记忆的组织”。直观点儿说，一个领域内犯的错，其他领域还会持续犯。
打造组织能力的责任毫无疑问应该由人力资源部门承担。从结果来看，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成并以“人”为载体的。从过程来看，HR通过打造House，并运行各类职能，就能影响员工个体和团队的状态，从而干预组织能力的形成。当员工按照组织构型的预设角色去行动，且在支持系统的引导下持续一定的时间，员工的行为模式就形成了一定的惯性，即“组织记忆”。于是，组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识。
需要说明的是，组织能力的形成是一个复杂的过程，需要各类人力资源职能的协同干预，HR应该提供一套整体解决方案。有的模型将组织能力的维度进行简单拆解，让人力资源职能进行简单对应，头疼医头，脚疼医脚，这显然是错误的。 笔者的理念是，不基于组织能力产生的过程而提出的模型对于人力资源专业而言没有太大意义，因为人力资源专业根本无法进行定向干预。 这种方式不仅无法形成想要的组织能力，还会让HR陷入自以为是的专业深井。互联网时代的HR必须有宏观视野，让专业职能服务于组织能力打造的目的，他们更应该是“组织能力的构架师”。
就当前的情况来看，大多企业在打造组织能力上存在两类问题。
第一，没有积极正面的组织价值观，导致组织规则涣散、负面，自然不能累积组织层面的知识。 组织价值观是“种子”，人力资源专业体系（House）只是“放大器”，再高效的人力资源专业体系也不可能为扭曲的价值观护航，更不可能产生强大的组织能力。有的企业引入明星HR负责人，建立标杆人力资源专业体系，力图解决人力资源的问题，但几番折腾，满地鸡毛，无果而终。究其原因，不是HR的问题，也不是人力资源专业体系的问题，而是组织价值观已然破败，从根源上说是企业经营者自己的问题。
第二，人力资源专业体系孱弱或错配，即使组织价值观打下了好的基础，也没有办法转化为组织规则和组织知识。
有的企业明明有好的组织价值观，但由于执迷于这种“信仰”的力量，人力资源专业体系没有及时跟进，将这些价值观在制度设计层面进行固化，于是，一小部分本来不是主流的负面价值观开始抬头，并逐渐侵蚀掉原来正面的价值观。这种侵蚀的速度特别快，是一种典型的“囚徒困境博弈
，即由于预料到其他人会破坏秩序，因此所有人都会选择不遵守秩序，组织价值观的底线会被迅速拉低。总之，由于组织里没有规则和知识牵引群体行为，员工会越来越质疑曾经信仰的组织价值观，组织能力也会崩塌。
还有一些企业，其人力资源专业体系背离主流价值观，将企业导向了相反的方向，实际上是生生地造出了一些“不同的声音”。这会让员工陷入纠结，导致组织内四分五裂形成割据势力，为组织能力的形成带来负面影响。如果没有外力干预，组织内的这种对抗会越来越强，因为每一派势力都可以从游戏规则中找到证据来证明自己的“正义性”。
为了矫正上述问题，需要将三明治模型作为人力资源专业的底层逻辑来考虑。换言之，不基于这种逻辑来开展人力资源实践必然是没有方向的，所有的工作都只会留下一堆过程或台账，而不是在组织能力上的沉淀。这类脱离基于三明治模型的思考打造的人力资源专业体系，没有灵魂。