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人力资源专业是由若干功能构件组成的体系，这一体系能够支撑若干人力资源职能的运行。那么，应该按照何种思路来搭建这一体系呢？ 我们需要一个人力资源专业体系的基础模型，这是人力资源专业的“外功招式”，也是人力资源专业的“形”。 笔者发现，无论人力资源实践（human resource practice，HRP）的趋势如何改变，这个基础模型都是不变的。
一是框架（framework）不变 ，所有的构件都会存在，如组织结构、岗位系统、选用育留的职能模块等。 二是基本逻辑（basic logic）不变 ，这些逻辑如同数学、物理、化学公式一般始终存在。例如，人才的培养必然或多或少带来员工素质的提升。再如，组织结构中的分工细化必然带来更专业化的运作。基于这种认识，笔者总结出了“人力资源专业体系House模型”（见图1-2），用以说明人力资源专业体系的基本构成和运作原理。这一模型可以作为分析不同企业人力资源实践模式的基础工具。下面，我们将详细进行阐述，在这一过程中，为了方便读者理解，我们也会穿插一个管理小寓言。
图1-2 人力资源专业体系House模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
假设有一个企业创始人，他看好了一个项目（目标），同时他拥有几个伙伴（人）能够参与进来，他就会将伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，责权分配就不同，这实际上是在人才有限的情况下为达成目标进行最初的排兵布阵。后续，企业的规模会逐渐变大，此时，人会更多，而目标也会更大，但企业依然需要基于人和目标进行责权分配，这是企业在人力资源专业领域需要解决的“第一命题”。
这种排兵布阵就是组织构型（organization architecture）。关于这个概念有诸多解释，有的观点甚至将其等同于“人力资源专业体系的整体设计理念”
，但我们采纳约瑟夫（Joseph J.）和奥卡西奥（Ocasio W.）在2012年发表于《战略管理学报》的一篇研究中的定义，即“组织构型是贯穿于整个组织结构中的沟通、交互和权力关系的结构”
。进一步看，笔者认为，如果要实现沟通、交互和权力分配，需要从商业模式、业务流程、组织结构和岗位系统这四个从宏观到微观的维度来明确“每个人应该在什么地方发挥什么作用”。
在企业的初生阶段，因为人少，业务从无到有，所以是企业创始人而非HR决定组织构型。事实上，创始人根本没有想过要HR介入这个领域。有意思的是，随着企业规模逐渐变大，即便有了专门的人力资源部，企业经营者也依然没有想过要把这个权限交给HR。
就商业模式来说，这是企业经营者这类生意人的私域，本身就不容HR插手；就业务流程来说，依然是由企业经营者和业务部门来主导的，HR缺少对业务的认知，很难产生有效影响；就组织结构来说，由于涉及最敏感的责权分配，企业经营者更不会为HR让出空间，况且，极少有企业经营者会认为这是一个人力资源实践领域的专业工作
；最后，HR能够直接产生作用的维度就只剩岗位系统，具体来说，就是岗位分工、任职资格设定、编制核定、岗位说明书编制等工作，对于这些工作，企业经营者和业务部门没有太多精力去过问。
在企业的初生阶段，大家都凭借与创始人的友谊与对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。这个阶段，没有专业的人力资源部，也没有专业的人力资源职能。说通俗点，老板的亲戚可能就是人力资源负责人，有可能还兼任总经办负责人和财务负责人。
但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织构型就出现了问题。组织构型开始膨胀，管理幅宽变大，管理层级变多，创始人不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配系统来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效考核和薪酬制度来进行激励，让他们“有意愿干”；有的人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”。
这三大支持系统确保人在组织构型中能按照企业经营者预设的方式工作。这个阶段，人力资源专业需要提供的职能越来越多，分工越来越细，越来越需要专业HR介入。于是，招聘、薪酬、绩效、培训、企业文化等职能模块都有了专业的HR任职者，随着实践的深入，“HR的专业壁垒”初步建立。
就笔者的观察来看，只要是有过几年从业经验、“打过硬仗”的专业HR，在专业表现上就没有太大问题。每个职能模块的最佳实践就在那里，站在这些宝贵经验之上，加上在实践里形成的“手感”，专业HR做的事情，也确实是老板和老板的亲戚做不了的。
但是，这种“专业壁垒”其实并没有那么高，再有经验的专业HR也很容易被老板和业务部门诟病：一是这些所谓专业的工作无法支持战略、推动经营；二是他们的专业很容易被“挑出毛病”，稍微思维活络一点儿的老板，都可能质疑所谓专业模块的最佳实践。
这两个方面永远是HR无法自证清白的“死穴”。
当专业HR开始坐镇各个模块，他们就会发现自己的“专业”还需要几个支撑。调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？每当HR运用专业，他们都会发现始终有一些尚未明确的标准，导致公说公有理，婆说婆有理，任何人似乎都可以质疑一项人力资源政策（human resource policy）。
所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。于是，HR开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了素质（含价值观）评估、岗位评估和绩效评估这三大评估系统，这是人力资源专业体系的基础。
图1-3 人力资源管理九宫格
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
我们可以用三大支持系统与三大评估系统生成一个二维矩阵，笔者将这个模型叫作“人力资源管理九宫格”（见图1-3）。例如，培训内容可能来自三个方面：素质评估确认素质短板，岗位评估确认岗位重点工作内容，绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，可以基于能力付薪（pay for abilities）、基于岗位付薪（pay for position）、基于绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，“HR的专业壁垒”进一步得到了强化，反过来说，大多数HR“不专业”是因为没有三大评估系统的支撑。
企业也不是没有尝试过“打地基”，但它们可能没有预料到这个工作如此艰难，于是纷纷浅尝辄止。三大支持系统的建设都是长期工程，而且必然是一个逐渐精确的过程，没有坚定的信念，很难期待结果。
以素质评估系统为例，从初步建立模型到前测（pre-test），再到小规模应用，再到大规模应用……模型在成熟之前被调整几十遍是再正常不过的事情，即使模型成熟了，还得每年进行迭代更新。但在笔者的观察中，大多数企业经营者和业务部门可能没有这样的耐心，他们没有时间参与模型开发的过程，还会在第一时间抱怨“模型不准”。面对这样的环境，HR很难逆流而上，于是只能放弃，素质评估系统彻底坍塌。有意思的是，人力资源实践走到深处，例如要进行人员汰换了，企业经营者和业务部门又会重新拾起素质评估。此时，他们会在十万火急中匆匆引入外部测评机构的标准化测评来补位（如使用人才测评SaaS工具），但无论是哪一个评估系统，都需要根植于企业进行定制开发，否则不过是隔靴搔痒罢了。
现状是，大多数企业唯一运行的评估系统是绩效评估系统。在这类系统中，大多数HR并未在指标层面进行引导，而是由业务部门自行决定评估方式。最后的结果是，一个岗位的绩效评估体系中出现了80%以上的主观指标，绩效评估基本沦为了“认认真真走过场”。
对于上述诸多问题，我们一定要理解HR的难处，面对更需要“灰度”的企业经营者和业务部门，他们的各类评估技术基本没有发挥的空间。这也正是诸多企业在达到一定规模之后就无法继续提升的原因。人力资源实践的根基不稳，人力资源专业就无法成为企业的发动机，“大企业病”自然加速滋生、难以控制，企业发展更多依赖外部环境利好，HR自然也淡出了舞台的中心。
在House模型中，组织设计、岗位设计、调配、激励、培养等人力资源职能都能找到相应位置。或者说，传统和创新的人力资源职能都是在House的基础上演变出来的。如果组织构型、三大评估系统和三大支持系统建设到位，人力资源专业体系就像一台磨合完毕的机器，能够持续产出高能力、高意愿、有发挥空间的人才。
当然，为了让这种生产更具效率，还需要管理人才供应链。笔者建议在人力资源专业中引入“供应链”这个概念，因为这个概念很好理解，既不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到传统的人力资源管理职能上，这就是要做“人力资源规划”。
不管HR把人力资源专业体系描述得多复杂，搭建这个体系实际上就是在修一座房子。房子最开始可能很简陋，但构成元素都要在，通常是缺一不可。随着企业规模越来越大，HR会出台更多人力资源政策来支持企业的运转，体现为制度、流程、工具等，这些要素就像房子的砖、瓦、梁等。于是，房子的顶层开始变得越来越完整，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越稳固，小房子开始变成大房子。所以，一个世界500强企业和一个初创微企相比，人力资源专业体系的成熟程度一定有天壤之别。
现实中，成熟的人力资源专业体系凤毛麟角，大多数企业的House存在两大问题。
第一，House缺“屋顶”，即体系缺乏指向性，人力资源部门沦为纯粹的后勤部门。 人力资源工作以岗位系统为起点，以选、用、育、留几大职能形成秩序，并不能向上有效影响组织结构和业务流程，更触达不到商业模式。不少HR抱怨：“我们身在人力资源的岗位上，怎么可能影响经营？如果我们和老板探讨商业模式，他们听吗？”其实，老板都是实用主义者，他们都是“看菜下饭”的，HR有多大的实力，他们就和HR谈论多少问题。如果一个HR能够从人力资源专业的角度谈论经营，让老板获得关于生意的更多有效信息，他们没有理由拒绝。
第二，House缺“地基”，即体系缺乏专业性。 由于缺乏坚实的评估系统，导致工作随意化，没有数据，全凭手感。在欠缺素质、履职行为、绩效数据的前提下，再先进的调配、激励、培养系统也无法施展，甚至会被业务部门和企业经营者认为“不是一门专业”。不少企业里流传这样一种声音：“人力资源管理不就是发发钱，调调人，讲讲课，打打小官司的事。”普遍的认知是，在商业领域，任何一门专业应该都是可以数据化的。
总体来看，专业性是指向性的基础，而指向性是专业性的方向，两者都是人力资源专业进化的方向。