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人力资源专业的价值毋庸置疑，但互联网时代的人力资源专业应该发生一场变革。
我们已经发现，人力资源效能（human resource efficiency，简称“人效”）是这场变革的关键词。
这种观察来自两个方面。
一方面，企业经营者对于组织能力的强烈热情，转变为对人效的要求。
互联网时代是不确定的时代，经营环境的变化往往让人猝不及防。越来越多的企业经营者开始明白，让企业在这个时代屹立不倒的最大依托是组织能力。因为，每一次的变化都是一次残酷的“洗牌”，英雄的领导、有形的资源优势、各类的外部利好、既有的市场地位，这些都不能确保企业战无不胜。在这种乱局之中，唯有组织能力能让企业醒得更快、学得更快、动得更快，能让它们保持更大的胜率。
但企业经营者对于组织能力的关注容易掉入一个陷阱，即组织能力好像一个“筐”，企业任何的成功与失败都可以往里装。这种虚无的归因，并不能帮助企业判断自己的症结所在，找到正确的方向。甚至，这种归因还容易发展成企业经营者的一种“借口”——我的战略没问题，是我的组织能力太弱。
打造组织能力也是HR一直主张的自己的价值所在，但他们却没有顺理成章地成为时代的主角。因为，对于企业经营者和业务部门来说，他们既没有看到人力资源实践对组织能力的作用，也没有一个标尺来衡量组织能力。若干尝试量化组织能力的模型，也难逃关于“自说自话”的诟病。
幸运的是，随着研究和实践的深入，笔者几乎可以给出一个定论—— 人力资源效能是组织能力的最佳代言。 正因为企业之间组织能力的不同，才会有相同量级的资源投入带来不同的结果，这种投产比就是效能（efficiency）。如果人力资源是最重要的资源，那么人效就是最重要的效能。笔者和穆胜企业管理咨询事务所（简称“穆胜事务所”）的团队有若干跨行业的数据研究结果，足以证明人效对于经营（盈利性、市值等）的超强正面作用。更不用说，我们还发现了任正非、张瑞敏、王兴等顶级企业家都对人效无比地执着。
从另一个角度看，关注人效的逻辑也很好理解。经营收益=规模×效能
。规模（scale）主要来自外部红利，是相对不可控的；而效能来自内部红利，是相对可控的。当经济增速放缓、国际贸易摩擦、新冠疫情等环境因素消解掉了外部红利后，企业经营者再也无法按照过去的模式，追求“抢滩式”的粗放发展。此时，他们可能需要“向内看”，通过增加效能来获得经营收益。一个企业的所有资源都是以“人”为中心来运转的，一切的收入、成本、费用都是围绕“人”来发生的。所以，要提升企业的整体效能，最关键的是提升人力资源效能。
关注人效不是要让企业走向“降本”，而是要让企业走向“增效”。企业说到底就是“人”的集合，经营企业不就是需要释放和激发“人”的潜能吗？当企业中个体的潜能变成了业绩，人效的上扬不就顺理成章了吗？
被无数企业家尊重、推崇人本管理的德鲁克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、责任、实践》
中提出，“效能”是将产出与投入（精力、时间或相关资源）相关联。他认为，“效能”与“正确地做事”（doing things right）有关，涉及对所有活动领域的投入，这也为后来的人力资源效能研究开启了序章。有意思的是，时至今日，我们依然在沿着德鲁克的指引探索经营和管理的本质。
另一方面，HR和利益相关者的自我救赎需要，指向了对于人效的要求。
尽管我们不愿承认，但HR专业的确正在沉沦。以2013年为分界线，企业经营者对一把手的态度呈现了冰火两重天，由过去的信任变成了不满。在过去的工业经济时代，人力资源专业只要提供秩序即可；而在现在的互联网时代，人力资源专业必须能够跟得上企业经营者的若干“奇思妙想”，必须能够推动经营。这种超高的要求显然挑战了人力资源专业的储备，越来越多的企业经营者在对HR寄予厚望后，又失望地离开。
在有一定功利主义倾向的商业环境里，国内HR的生存环境尤其严苛。欧美有近百年管理科学的沉淀，每个专业领域都有大量最佳实践形成的壁垒，企业经营者也接受过大量的商科教育，对于人力资源管理能够产生的作用有足够的认知。即使他们认知不足，周边环境（如成熟的咨询机构、学术界）也会帮助他们弥补。但在国内，有些企业习惯了“走捷径”，它们重视销售，重视市场，甚至重视研发……但对于人力资源管理的重视相对不足。
于是，HR迫切需要证明这个专业的价值。他们首先拥抱的是“数据化”，这可能和互联网时代来临带来的大数据趋势有关。2013年左右，国内HR频繁提及“大数据人力资源管理”，尽管他们中的大多数人实际上误会了“大数据”
，但客观上却推动了一种人力资源专业的新趋势。这种趋势没有错，因为在商业领域，不能被数据化的专业都不够专业。只有走入数据化的模式，玄学才变成科学，人力资源专业才能从定性走向定量。
遗憾的是，大量HR实践者、咨询机构和学者推动数据化的动机，更多是守护自己的专业尊严。于是，他们开发了林林总总的工具，有的工具甚至比财务报表还复杂，他们力图建立一套自己的话语体系，证明人力资源专业产生的价值。但是，海量的人力资源数据既不能反映宏观的经营走向，也不能辅佐企业经营者和业务部门的具体决策，这些工具自然难以带来价值，也让企业经营者和业务部门对人力资源专业产生了更大的怀疑。这是一种“闭关锁国式”的自救，绝非人力资源专业的正途。
我们应该认识到，不能影响财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）的人力资源数据，企业经营者不会重视。与财务三表直接相关的人力资源数据，正是人效。反过来说，如果HR找到了能够驱动经营的人效数据，极具生意头脑的企业经营者不可能视而不见。此时，企业经营者一定会要求人力资源部门拿出影响这类指标的方案。
我们必须打通一条从人力资源动作到人效结果的逻辑链条，而且，最好还能将这种影响数据化。面对各类分散的人力资源实践，我们必须以“合力”的形式来评估，并将其转化为对人效的整体影响。如此一来，企业经营者异常重视的人效才能“带活”其他人力资源数据，我们才能让专业从定性走向定量，建立起真正的专业壁垒。
事实上，无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求我们瞄准人效。
在这个时代，无论怎样强调人力资源效能都不过分。人力资源效能不仅仅是一个或几个指标，还是组织能力的最佳代言，也是人力资源专业推动经营的支点。
笔者深信，时至今日，HR需要的已经不仅仅是一两个创新工具，更是一套全新的“人力资源专业世界观”。这里借用了游戏行业的一种说法。制作一款游戏，需要各大专业职能的配合，如视觉、声音、数值设计等，但最能决定一款游戏品质的是底层“世界观”的设计。有观点认为，世界观设计的是游戏的底层逻辑，最大程度决定了玩家的体验。这里，我们所谓的“世界观”，是看待人力资源专业的底层逻辑。
现在的人力资源专业已经大不一样了。
站在HR的角度看待人力资源专业应该如何改革，只会画地为牢。就好比，一个人的力气再大，也不可能把自己举起来。要想有所突破，HR首先要忘记自己是一个HR，他必须将视野拉高到经营的层面，从传统的“人力资源管理”走向“人力资源经营”。
站在企业经营者的角度对人力资源专业提出天马行空的要求，只会越帮越忙。这好比，国际足联的主席不能上场踢世界杯。要想有所突破，企业经营者必须主动充当人力资源专业的第一责任人，将人力资源专业视为“王牌”而非“后勤”，与HR携手进入“人力资源经营”的节奏。
在这种节奏中，企业经营者和HR才可能开启有意义的对话。当他们的目标都指向经营，他们才会一起聚焦人效。只有在聚焦人效的前提下，他们才会关注驱动人效的数据方法论。只有在一套数据方法论里，HR建立的专业性才会被作为他们第一用户的企业经营者欣赏，HR才会获得更大的舞台，产出更大的价值。
在本书里，笔者基于上述立意呈现了一个以人效为中心的“人力资源经营世界观”。本书基于人效逻辑开发了制定人力资源战略（HRS）的框架，让人力资源工作从跟随到引领；基于人效生成的机制开发了人力资源战略落地的地图（HRSM），让人力资源工作从分散到聚焦；基于人效数据和人力资源队伍、职能数据的联动关系开发了人力资源效能仪表盘（HED），让人力资源工作从定性到定量。需要强调的是， 这些原创的工具模型都经过了笔者与穆胜事务所团队的深度实践， 相信能够帮助企业经营者和HR走进不一样的人力资源专业世界，重新认识人力资源工作的价值。
全书分为以下六章。
第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这也是全书展开论述的底层逻辑。
第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人力资源效能，论证了人力资源效能的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人力资源效能的方法。
第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人力资源效能的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。笔者坚持认为，每个企业都应该选择一个人力资源战略，在关键的领域投入资源，形成饱和攻击的效果，追逐特定的“核心人效”指标。
第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。人力资源专业最终的产出是人效，但人效只是一个结果，干预其产生过程才是关键。HR必须以选用育留的人力资源职能影响队伍状态，只有高水平的队伍状态才能产生高人效。
第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。通过原创指标、基线和规律，本书将人力资源工作量化，找出最能影响人效的关键环节，并严格监控这些工作的落地。这样就建立了一个强大的“数据壁垒”，让人力资源专业变得真正“专业”。
第六章给出了人效提升的五大空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。针对这些场景，本书提供了具体的操作步骤和范例，力图让方法“接地气、能操作”。对于没有做好全面重塑人力资源专业体系准备的企业，HR依然可以基于这些场景提供专业价值，尝试由小见大地推动经营。当然，这五大空间的挖掘都是在走向“平台化管理”，做到一定程度，企业就转型为“平台型组织”
，也只有“平台型组织”才能提供最强大的组织能力，获得最高阶的人效水平。
回溯人力资源专业发展的历史，不难发现其成长一直伴随着质疑。
从20世纪90年代开始，每10年左右就有一个大咖“开炮”，挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。1996年，《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特
（Thomas Stewart）撰文主张“炸掉人力资源部”；2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》杂志
上发表了《我们为什么恨HR》，将HR形容为“一股黑暗的官僚主义势力”；2014年，被誉为世界第一咨询师的拉姆·查兰提出“分拆人力资源部门”，再次炮轰人力资源部……但是，人力资源专业并没有因此倒下，反而在质疑中涅槃，每一次的质疑都带来了一次新生。
在互联网时代的不确定性中，组织能力成为解锁竞争的钥匙，人力资源专业的价值创造意义已经无须多言。我们不应再依赖外力来倒逼企业的成长，也大可不必纠结于如何拯救人力资源专业，如果拥有更宏大的“人力资源经营世界观”，我们就应该用人力资源专业去拯救企业。在这场战役里，HR与企业经营者、业务部门不是对手，而是并肩作战的战友。