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顶级企业家不约而同地将关注点放到人效上，我们已经不能简单用“经营直觉”来解释了。我们有理由相信，沿着他们的“经营直觉”，可以发现人效对于经营结果的巨大影响。
不妨选取家电行业进行分析。这个行业已经进入了成熟期，近6年来的复合增长率仅为3%～5%。在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对于企业发展趋势的影响。对于人效指标，我们选择了人均净利，一是考虑到这种成熟行业适合以净利来计量经营绩效，二是考虑到财报不会精确披露人工成本额度。截至2020年9月16日，在家电行业流通市值排名前10的上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上升趋势，仅有市值排名第10的兆驰股份的人效处于波动态势，且下降态势也不明显，如图2-2所示。市值是二级市场从经营基本面角度而非人效角度给出的判断，但这种判断的结果竟然很大程度上匹配了人效标准，人效的重要性可见一斑。
除了对于市值的影响，人效对于企业日常的经营也影响巨大。这就不得不提到笔者提出的“管理双杀效应”
。企业在成长到一定规模后，就会出现这种效应。
图2-2 2010～2019年家电行业流通市值前10企业人均净利趋势图
注：1.家电行业为成熟行业，净利润是其财务北极星指标，所以采用人均净利来衡量其人效。
2.因市值排名第6的石头科技人均净利远高于其他企业，所以单为其建立了一个次坐标轴（右边）。
资料来源：Wind数据，穆胜企业管理咨询事务所。
一“杀”是员工动不起来，企业被自己耗死。 由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。换言之，企业进入了“吃大数”的怪圈。这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。 由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的评价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。此时，大家不关注市场究竟需要什么，即使听见了市场的声音，也会把这些声音当成“屋子里的大象”视而不见，不会有所行动。当企业没有紧盯市场，没有基于用户需求进行创新时，产品就陷入同质品的竞争，自然守不住价格。这个方面，典型的数据表征就是财务效能（financial efficiency，简称“财效”）下降，如资产回报率、投入资本回报率、毛利率、净利率等指标的下降。
这两个方面对企业的负向影响不是孤立的，而是有相互加速的作用。
⊙首先，当企业扩大人员规模时，“大企业病”会导致增加的人员不能有效产出，从而人效下降。同时，因为人员增加和分工细化，官僚体系自然被强化。
⊙而后，由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加；与此同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品因此缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财效自然下降。
⊙接着，财效不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。即使企业经营者不愿加人，员工也会以“缺人”的理由来要编制。要来的人员被抛到官僚体系里依旧不能有效产出，又导致了人效的进一步下降。同时，官僚体系自然被再次强化。
⊙再往后，人效的问题又会反馈到财效上……
如此一来，循环往复，企业跌入深渊。所有的企业都逃不出这个规律！
这一规律在穆胜事务所的实证研究（empirical study）里也得到了证实（参见附录 2A“管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业168家上市公司的证据”）。笔者选取了食品和互联网两个行业进行研究，前一个行业具有明显的劳动密集型特征，后一个行业则有明显的智力密集型特征。数据证实：一方面，在财效的若干驱动因素中，人效的确是影响最大的；另一方面，在人效的若干驱动因素中，财效的确也是影响最大的。尤其值得一提的是，模型的方程拟合非常出色，驱动因素对于驱动结果的解释力非常强。由此可见，两者的循环影响是成立的，“管理双杀效应”的确存在。
其实，在人效和财效交叉影响的背后，还有一种导致企业无法翻身的隐含机理。 这种机理是人效对于人才队伍的影响，即低人效会通过压缩薪酬空间的方式导致团队越来越差，这两个方面同样具有相互加速的作用。
⊙“大企业病”导致人效下降。
⊙在企业经营者的逻辑里，每个人没有创造足够的价值，企业经营者自然不肯分利。于是，他们限定了涨薪，甚至收缩薪酬支付空间，且要求业绩回暖。
⊙面对业绩压力，部门自然而然会要求增加人员编制和资源。由于薪酬空间限制，只能招入更加平庸的人员，而平庸的人员自然会导致更低的人效。
⊙企业经营者继续用自己的逻辑限定涨薪，收缩薪酬支付空间，且变本加厉要求业绩回暖。
⊙此时，优秀员工经历折腾后倍感无力，丧失信心，逐渐离开。这群人的KOL（关键意见领袖）属性导致企业在人才市场的口碑急速坠落。于是，企业只能补给平庸的人员。而由于口碑坠落，还必须用高薪将他们招入。
⊙但企业经营者看到的是，企业花了大成本招入了所谓的“顶尖人才”，他自然对这群人充满期待，但结果可想而知。于是，企业经营者的管理理念崩塌，陷入“黑域”
。
字节跳动创始人张一鸣在2016年的一次演讲中表达的观点很好地印证了上述原理：
“很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地招到这个人，挺好的。但其实，如果我们拿美国企业对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇会两倍三倍地增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美国的企业发展得最好。核心原因是，美国企业通过配置优秀的人才从而获得更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出……
“公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（return on investment，投资回报率），并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争力是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market（支付市场最高薪酬）。我们主动要求HR部门至少每年对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，这正是一种进取的姿态。”
说到底，好的公司人效高企，员工自然获得高薪酬，从而顶尖人才涌入，企业进入正向循环；差的公司人效低下，员工自然只能获得低薪酬，从而只能聚集平庸人才，企业进入负向循环。
无论是顶级企业家的直觉，还是客观的数据，都证明了人效指标的“穿透力”。仔细分析，人效之所以如此重要，大概有以下几个原因。
⊙互联网时代，人是资源流转的中心，收入、成本、费用的发生都是由人来发起的。人多了，但没用好，不仅会增加编制和人工成本，而且会减少收入，带来其他成本费用的迅速拉升。
⊙人不同于其他生产要素，会产生“传染”的效果。俗话说，三个和尚没水喝。人员的盲目增加不仅仅是人工成本的增加，还容易拖垮组织氛围，带来更大的组织消耗。
⊙关注效能不仅是在“防守”，也是在“进攻”。效能代表有质量的增长，即精实增长，其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量（这是很多人忽略的）。
⊙人作为一种投入，在大量的企业里，往往隐藏在财务数据之下，不容易被关注。但两个财务数据相同而人效不同的企业，后劲往往完全不同。
⊙人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。换句话说，由于人这个生产要素的上述特殊性，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。