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工作描述了你的客户在工作或生活中正尽力完成的事项。客户工作可能是客户正在进行或尽力完成的工作、正尽力解决的问题或他们正尽力要去满足的需求。在进行此项调查时，请务必从客户的角度进行分析。从你的视角去分析你所认为重要的很可能未必是客户实际正尽力完成的工作。 [1]
识别以下客户要完成的主要工作和辅助工作：
你的客户试图执行、完成特定的任务或解决特定的问题，比如修草坪、健康饮食、写报告或专业地帮助客户。
你的客户想看起来气色好或有威望、有地位，这些工作描述了客户想呈现给他人的气质，比如作为消费者看起来很时尚，或者让人感觉非常专业、干练。
当你的客户寻求特定的，诸如感觉好、感觉安全的感情依托，比如作为投资的消费者寻求内心的平静，或在工作场所获得职业安全感。
客户也会从消费者及专业人员方面做一些采购和消费价值领域方面的支持性工作，这些工作来自以下三方：
· 价值购买方：与购买价值相关的工作，如报价对比、决定买哪类产品、准备结算、完成购买或接收所购买的产品或服务。
· 价值共同创造者：与你的组织共同创造价值的工作，比如发布产品评论及反馈或参与产品及服务的设计。
· 价值转移者：价值主张产品周期末端的相关工作，比如取消订购、报废产品、将产品转移或转卖。
下载启发性问题帮助发现客户的工作
客户工作的开展常常基于他们所处的特殊背景而进行。这些背景情况可能会存在某种约束或限制。例如，你在火车上旅行时给某人打电话和正在开车时给某人打电话是不同的，同样和你的孩子一起去看电影与和爱人看电影是不同的。
非常重要的认知是：对客户而言不是所有工作都具有相同的重要性。在客户的工作或生活中有一些更重要的事项，如不能完成的话将会导致严重的后果。有一些事项不重要，因为客户更关注其他事项。有时一个客户会认为一项工作很重要，因为它经常发生或因为它将会导致一些预期或不期望的结果。
痛点是指妨碍客户完成工作或客户在完成工作过程中所产生的。痛点也是风险，换言之是潜在的不良结果与工作不能很好地完成有关。
试图将客户痛点划分为三类并且确认其严重度：
痛点有功能层面的（例如，一个方案不起作用、运行不好或有其他负面影响）、社会层面的（做这事看起来不好）、感情层面的（每次我做这事时都感觉很差）或辅助层面的（真烦人，每次要为此去仓库）。这可能会牵涉客户不喜欢的、不想要的特性。
妨碍客户开始工作或使工作放缓的因素（例如，我没有时间精确地来完成此项工作，或我无力承受现在的任何一种方案）。
可能导致错误及有重大负面后果的事（例如，当使用此类方案时，我可能会失去信誉，或安全漏洞对我们来说是灾难性的）。
与工作重要、不重要一样，客户痛点也会很极端或很一般。
将工作、痛点、收益清楚区分，并尽可能地具体化。例如，当客户说“在线等待是浪费时间”，需跟踪了解具体到多少分钟的等待时间后，客户感觉是在浪费时间。以这种方式，你能备注“在线用掉××分钟是浪费时间”。当你了解如何准确测量客户痛点严重度时，你才能在价值主张中更好地设计痛点缓释方案。
· 在怎样的情况下，你的客户会认为太过昂贵？花费太多的时间，花费太多的金钱或需要大量的努力？
· 什么会使你的客户感觉不好？什么会使他们感到受挫、烦恼或什么是他们头痛的事？
· 现在的价值主张表现得如何不佳？哪些特性没有把握住？是否有惹恼客户的一些运行问题或客户列举的功能性失效？
· 客户所遇到的主要问题和挑战是什么？他们是否理解如何运作，完成某事所面临的困难或抗拒某项工作的特殊原因？
· 你的客户正面临或担心什么负面社会影响？他们担心失去面子、权力、信任或地位吗？
· 你的客户担心什么风险？他们担心财务、社会或技术风险吗？他们正反省什么做的不正确吗？
· 什么困扰你的客户使其夜不能寐？什么是他们最大的问题、关注点或感到焦虑的事情？
· 你的客户通常会犯什么错误？他们对错误采取解决方案了吗？
· 是什么障碍阻止你的客户采用价值主张方法？是否有前期投资成本、高昂的学习代价或其他阻碍？
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收益描述客户想要的结果或效益。有些收益是客户所需要、期望或渴望的，有些是令他们惊讶的。收益包括功能效用、社会收益、积极情绪及费用节省。
在成果及效益方面识别四种类型的客户收益：
在解决方案中，如果没有此项收益，整个方案都不能运行。例如，我们对智能手机最基本的期望是我们能用其通话。
在解决方案中相对来说是基本的收益，无此项收益也会影响整个方案的运行。例如，自从苹果公司推出iPhone后，我们希望手机能设计得更加美观。
远远超出我们期望，但人们非常喜欢的一些收益。你在向客户了解有关情况时，他们通常会提出的一些想法，比如我们希望智能手机能与我们的其他电子消费无缝衔接。
远远超出客户预期及渴望的一些收益。即使你在向客户了解情况时，他们也不会提出的一些想法。在苹果公司推出触摸屏使其成为苹果专卖店主流产品前，没人想到触摸屏能成为手机的一个组成部分。
客户的收益可能是必须的，也可能是最好能有的。类似于识别“痛点”对他们来说是极端的，也可能是中等的。
最好能将收益尽可能具体化，以清晰地区分工作、痛点及收益。当一位客户指出要以“更好的表现”作为其渴望得到的一个收益时，要继续跟进了解他们希望或梦想到达的程度。这样你才能对此注明：“希望将表现提升到超越×××”。当你理解如何准确评估客户收益时，你能在价值主张中设计更好的收益图。
· 哪类节约会使你的客户满意？时间、金钱或是花费的精力？
· 他们希望哪个级别的质量水平？他们希望级别高些或是低些？
· 客户非常满意现在的价值主张吗？他们最喜欢哪个特别的特性？他们希望什么样的表现和质量？
· 怎样会使客户的工作或生活更加轻松？这是否学习起来更轻松，是否能提供更多的服务，是否有更低的经营成本？
· 客户希望得到怎样积极的社会影响？怎样能让他们看起来更好？怎样能提升他们的权力和威望？
· 客户最迫切寻求什么？他们正在探求好的设计、保障，特殊性或更多的特性吗？
· 客户梦想得到什么？什么是他们渴望得到的或什么能让他们感到极大的愉悦。
· 客户如何衡量成功和失败？他们如何评估表现和费用。
· 如何能提高客户采用价值主张的可能性？他们希望更低的费用、更少的投资、更低的风险或更好的质量吗？
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我们选择以本书潜在读者为例来介绍客户概况。我们有意识地跳出仅仅与读书有关的工作、痛点和利益。因为，我们的目标是为大众商业人士设计一个创新的、更为全面的价值主张。
右边概述的客户概况是通过几次访谈及与工作坊参与者数千次的交流、互动了解到的。然而，不是强制要求从现有已知的客户开始，你可以基于你所想象的、潜在客户的基本概况来开拓思路。对于你所假设的客户工作、痛点及收益，如果你采用客户访问及测试的方式来确认客户工作、痛点及收益，那将是一个非常好的开始。
尽管每个客户的喜好各有不同，但是你仍需要感知客户的评估尺度。你需要研究大部分客户认为什么工作最重要和最不重要。找出哪些是客户极端痛苦的、哪些是中等痛苦的。了解哪些收益他们认为不可或缺，哪些是最好能拥有的。
为了进行价值主张设计，确认客户真正关注的焦点，对工作、痛点和收益进行分级是十分必要的。挖掘出客户认为真正重要的工作的确十分困难，但是一旦领会将极大提升客户的感知和体验。
在开始评级时，你可以基于你认知的客户重要程度来进行，持续对此评级进行验证直到其能从客户角度真正反映出优先、轻重程度。
按照工作对客户的重要程度进行分组。
按客户观点来评估痛楚程度。
按客户的观点来评估收益有多关键。
练习
目标
以可分享的格式可视化对客户而言什么是重要的
结果
一页可行动的客户概况
你认为对客户的工作、痛点、收益有多了解？以图展示客户的概况。
使用客户概况，选定一个现有的客户，绘制出概况。如果你正忙于一个新的创意，以图展示出你正要为之创造的客户群。
1. 下载客户概况画布。
2. 准备一套小的便签。
3. 绘制你的客户概况。
选择你想要描述的客户群。
了解客户正努力完成的工作，在每张便签上记下他们的工作。
客户有什么痛点？把你想到的尽可能多地记下来，包括所遇到的障碍和风险。
客户想要获得怎样的结果和效益？把你想到的尽可能多地记下来。
将工作、痛点、收益按行排列。把最重要的工作、最极端的痛点、最需要的收益放在最顶部，中等的痛点及最好能有的收益放在最低部。
网上练习
练习
下载客户概况的pdf
在绘制客户概况时，采用下述最佳实践以避免常犯的错误。
常规错误
将几个客户群混在一个客户概况中。
将工作与结果混淆。
仅关注功能性工作，而遗忘了社会及情感工作。
按你所想的价值主张罗列工作、痛点及收益。
识别太少的工作、痛点及收益。
在描述痛点及收益时太过模糊。
最佳实践
为每一个客户群绘制一张价值主张图。如果你面对的客户是公司，回顾一下在每一家公司内是否有不同类型的客户（使用者、购买者）。
工作是客户正尽力完成的事项、正尽力解决的问题或他们正尽力去满足的需求。反之，收益是客户想要获得的有形输出结果或想避免、排除的痛点。
有时社会或情感工作甚至比有形的功能性工作更重要。“在他人面前看起来非常棒”，也许比找到一个有效完成工作的技术解决方案更重要。
当你在描绘客户时，你应该像社会学家，忘记你所提供的东西。例如，一个商业出版商不应该仅绘制纯粹与书有关的痛点及收益。因为记者可以选择商业书或咨询公司、You Tube录像，甚至是完成MBA课程或培训。在确定价值主张时，跳出你想要或期望的工作、痛点及收益的限制。一份好的客户概况是内容丰富的。因为大部分客户都有很多痛点、希望及想要得到的收益。拟定出所有潜在客户重要的工作、极端的痛点及基本的收益。
一份好的客户概况是内容丰富的。因为大部分客户都有很多痛点及希望或想要得到的收益。拟定出所有潜在客户重要的工作、极端的痛点及基本的收益。
使痛点、收益具体，有形。在收益点上，不应仅写“增加工资”，应详细说明客户希望增加多少。在痛点上，不应仅列出“花费太长时间”，而应具体指“太长”是多长。这将使你能准确了解客户如何衡量成功及失败。
当你开始绘制客户概况时，你可能仅简单地把同一个事项的正反两面作为收益和痛点。例如，当一位客户“需要完成的工作是”赚更多的钱，也许你开始把“提高薪水”作为收益，而把“降低薪水”作为痛点。
更好的方式是：
· 精确地找出客户希望多赚多少钱才是收益，同样调查少赚多少钱他们才感觉到是个痛点。
· 在痛点方面，增加一些障碍以使工作更难完成。例如，痛点也许是我的老板不提升我。
· 在痛点方面，增加未能完成工作的一些风险。例如，痛点也许是“不能承担孩子未来的大学学费”。
在你开始绘制客户概况时，也许你对客户工作仅有泛泛的了解。你需要更深入地问自己为什么客户想要开展这项工作，找出客户真正的动机。
例如，为什么客户想学一门外语？也许客户想学外语的真正原因是改进个人简历。为什么他想改进个人简历呢？也许是他想赚更多的钱。
多问几个为什么直到你能真正把促使客户完成工作的潜在原因找出来。
[1] The jobs to be done concept was developed independently by several business thinkers including Anthony Ulwick of the consulting firm Strategyn, consultants Rick Pedi and Bob Moesta, and Professor Denise Nitterhouse of DePaul University. It was popularized by Clay Christensen and his consulting firm Innosight and Anthony Ulwick's Strategyn.