前言

一次偶然的机会，我有幸参与了一家国外的人力资源公司在中国选拔出国劳务人员的人才测评。整个人才测评过程持续了3天，这家公司采取的是评价中心式的人才测评方法，测评项目比较丰富。让我印象最深刻的一个测评项目是户外负重跑步。这个环节要求不论性别、年龄，被测评人每人每只手拎一桶5升（5千克）的水，跑步1 000米。

这是一项体力运动，就算是常年保持跑步习惯的人，甚至是比较专业的跑步运动员，在负重5千克的情况下想一气呵成地跑完1 000米，也是比较困难的，更不用说普通人群。这个测评项目对大多数人来说，是一项严峻的挑战。

按照人们通常的理解，这种测评方式的评判依据应当是看被测评人到达终点的次序，也就是负重跑步的名次。前多少位到达终点的人，通过测试；或者设置一个用时最高值，到达终点的用时应当控制在一定的范围内，用时超过这个范围的人不能通过测试。

然而，这家公司的测评人员却没有这样做。在这项测评中，测评人员并不看重被测评人在整个负重跑步过程中耗费的时间。事实上，被测评人在跑步过程中慢一点没有关系，频繁休息没有关系，甚至最后一步一步地走到终点也没有关系。

那么，测评人员以什么为评判依据呢？原来，测评人员是通过观察被测评人在负重跑步过程中的表现，来判断他们在面对压力和困难时的表现。

有位男性A，看起来很健壮，听到这个测评项目后自信满满，一开始就跑在队伍最前面。跑了一会儿，他发现自己体力不支，于是慢了下来。后来，他跑跑停停，很快就开始出现厌烦情绪和对抗表现。接着，他表现出了生气的情绪，嘴里不停地碎碎念，而且对待负重拎的水桶非常粗鲁。最终，他第一个到达了终点。

有位男性B，身材比较匀称，看起来比较健康，他从听到这个测评项目开始就显得很不耐烦，拎着水桶跑了50米之后就开始一会儿休息，一会儿行进。过程中，他一直唉声叹气，能够看出来他对这项测评非常不满，颇有微词，认为这项测评是在“折腾人”、没有意义。到离出发点大约200米的位置时，他停下来，放弃了这项测评。

有位女性C，在女性中属于身材瘦弱型的，她在听到这个测评项目之后和大多人一样，有些吃惊和抗拒。从她拎桶的样子能够看出来，她平时并不经常接触重体力活。在测评开始时，她就走走停停，最后就这样走走停停地到达了终点。除了中途选择放弃的人之外，她是最后一个到达终点的。可是过程中，她没有一句怨言，可以看得出来她很累，但她丝毫没有放弃的想法，一直坚持前进。

如果您是现场的测评人员，面对这3位被测评人，您会如何选择呢？

相信大多数读者都会认为，B应当淘汰，因为他选择了放弃。没错，现场的测评人员也是这样决策的。比较纠结的是对A和C该如何决策。在实际决策中，对A、B、C 3位被测评人，测评人员最终只选择了C。

为什么选择C呢？因为C懂得尊重规则，接受挑战后能够坚持，并且比较稳定。

为什么没有选择A？因为A自视过高、满腹牢骚、情绪不稳、不爱惜物品。

人的行为模式是由思维模式决定的。人们很难真正了解一个人的思维模式，却可以通过观察来发现人的行为模式，再通过人的行为模式来分析人的思维模式。另外，人的行为模式通常具有一定的一致性，在对待一些事情时会表现出一定的行为模式，在对待工作的时候，通常也会表现出类似的行为模式。

这家劳务派遣公司对出国劳务人员的基本要求，除了年龄、身高、体重、语言等几个硬性条件之外，还要求他们具备一定的忍耐力、稳定性和一致性，要有目标感，做事要有始有终。如果有人遇到困难之后就满腹牢骚或选择放弃，不仅会影响个人的工作效率，而且会影响整个团队的士气，从而可能引发群体的负面情绪。

要在人才正式开始工作之前了解其思维模式，就需要用到这样的人才测评工具。这是人才测评的真正魅力、真正作用和真正价值所在。人才测评绝不只是很多人认为的出一套调查问卷找被测评人填，再收集结果，然后根据结果对其进行评判。

所谓人才测评，是基于心理学、管理学和行为学等多方面的知识，通过观察、访谈、测试、测量、模拟、问卷等手段，创造一种场景，对人才进行综合、全面、系统的评测，从而得出其在人格、潜力、智力、能力、态度、兴趣、动机、绩效等方面的具体情况的工具。

针对如何做好人才测评，我总结了实战工作中常见的操作方法和工具，并结合大量的实操案例写成本书。希望通过阅读本书，读者能快速学到人才测评的方法论、工具、案例、模板和注意事项。

本书的内容结构并不是按照心理学中人才测评相关理论的逻辑来划分的，而是根据人力资源管理实战中对人才测评工具的常见应用逻辑来排布的。为便于读者阅读与应用，本书尽量采用平实的语言，没有大量使用心理学的专用名词。本书更适合人力资源管理人员学习如何在实战中应用人才测评工具。

最有效的学习方式是通过解决问题来学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字，而是先带着问题，根据企业当前的具体情况，针对最薄弱的环节，在本书中查找相应的操作方法，根据企业的实际状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。

在具体问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个人才测评体系建设方案的实施方法。这时候再从整个体系的角度，自上而下地看问题，就会有新的、更深刻的认识。

我总结了一个关于学习的ABC原理：看到的是A，学到了B，而用出来的则是C，这是真正的学习。但很多人不是这样的，他们看到了A，学到了A，就只会用A，结果用的时候发现A未能解决问题，就说A没有用，这其实是“死读书”的表现。

当我们看到A时，能不能学到B，这与总结、归纳、发散能力有关；当我们学到B时，能不能用出C，这与对场景进行观察、思考，同时不断对B进行练习、复盘、调整的行动力有关。所以我觉得，学习能力从来都不是一项单一的能力，而是能够发散思考、举一反三，并在实际应用的时候灵活变通的能力。

祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。

本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。

本书特色

1.通俗易懂、案例丰富

本书包含丰富的实战案例，让读者能够快速掌握人才测评工具在人力资源管理实战中的应用，让读者能够看得懂、学得会、用得上。

2.上手快速、模板齐全

本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化，让初学者也能够快速上手开展工作。

3.知识点足、实操性强

本书涉及大量知识点。知识点的选择立足于解决工作中的实际问题。通过阅读本书，读者能够学会在人力资源管理实战中有效运用人才测评工具。

本书内容及体系结构

本书通过对各类人才测评工具和方法的解析，介绍人才测评在人力资源管理实战中的应用方法。本书的主要内容结构如下。

第1章人才测评的基本认识

本章分为5个部分，主要介绍人才测评在人力资源管理中的应用，包括人才测评的应用价值、主要作用和应用误区；人才测评的应用类别，包括人才测评的主要原理、工具和方法；人才测评应用的注意事项，包括人才测评的信度、效度、成本和步骤；岗位胜任力模型的构建，包括胜任力模型的维度、组成要素和构建方法；人才画像的描绘，包括人岗匹配与人人匹配、人才画像的组成要素和描绘方法。

第2章人格心理测评

本章分为8个部分，主要介绍人格心理测评的几种常见方法，DISC职业性格测试的用法，PDP职业性格测试的用法，霍兰德人格与职业兴趣测试的用法，MBTI职业性格测试的用法，The Big Five大五人格测试的用法，16PF卡特尔人格测试的用法，以及九型人格测试的用法。

第3章人才能力测评

本章分为5个部分，主要介绍人才能力测评的几种常见方法，智力水平测评的两种常见用法，职业能力测评的5种常见用法，特殊能力测评的3种常见用法，以及LASI领导风格测评的用法。

第4章笔试与面试测评

本章分为11个部分，主要介绍简历筛选方法，笔试测评题型设计，不同类型的面试测评的设计和应用方法，导入类问题应用，动机类问题应用，行为类问题应用，应变类问题应用，压力类问题应用，情境类问题应用，面试过程中常用的实施工具与方法，以及舒伯职业价值观测评方法。

第5章评价中心

本章分为5个部分，主要介绍评价中心的功能特点、构建方法和注意事项，沙盘游戏测评的用法，无领导小组讨论测评的用法，公文筐测评的用法，以及角色扮演测评的用法。

第6章常见能力测评问题库

本章分为12个部分，主要介绍针对不同能力类型的测评问题库，包括沟通能力、协作能力、计划能力、决策能力、公关能力、应变能力、营销能力、创新能力、分析能力、管理能力、影响他人的能力和培养他人的能力。

人才测评试题与答案

关注微信公众号tobehr，回复“人才测评”即可获得DISC职业性格测试、PDP职业性格测试、霍兰德人格与职业兴趣测试、MBTI职业性格测试、The Big Five大五人格测试、16PF卡特尔人格测试、九型人格测试、LASI领导风格测评、舒伯职业价值观测评共9套人才测评笔试题及其答案的电子文件。

本书读者对象

人力资源管理各级从业人员；

分管人力资源管理各模块的专员、主管、经理、总监、副总经理；

企业各级管理者；

各高校人力资源管理专业的教师或学生；

备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员；

需要人力资源管理实战工具书的人员；

其他对人力资源管理工作感兴趣的人员。