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岗位胜任力模型是实施人才测评的基础。有了岗位胜任力模型，企业才能清楚岗位的任职要求。企业的战略规划、经营目标和使命经过层层分解之后，能够转化成每个岗位需要的能力。各岗位的能力水平，直接影响着企业的经营业绩。
人才选拔的四大维度分别是素质、知识、能力、经验，如表1-2所示。
表1-2 人才选拔的四大维度
1.素质
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，根深蒂固的，不太容易改变的东西，包括性别、年龄、性格、人格、素养、智商、自我定位、忠诚度、人生观、世界观、价值观等。
2.知识
知识维度一般指那些通过学习、查阅资料等后天努力得到的信息，一般包含专业、学历、学位、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的其他知识等。
3.能力
能力一般指在一定的知识基础上，完成某个目标或者任务的可能性，它是知识的一种转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。
举例
掌握游泳的相关知识和掌握游泳的能力是两个不同的概念。有一个人只掌握了游泳的知识，但是不具备游泳的能力，也就是知道应该怎么游，但从来没游过，如果把这个人直接扔到水里，那么他可能会被淹死。
开车也是同样的道理。我们考驾照的时候，一般都有一门理论考试，考查的就是驾驶知识。但是光有驾驶知识就能开车吗？肯定是不行的，如果只掌握开车的知识，不掌握开车的能力，那么一定开不好车。
能力可以分为通用能力和专业能力。
通用能力指的是几乎每一个岗位都要用到的能力，比如沟通能力、组织能力、协调能力、理解能力、分析能力。
专业能力指的是某一类岗位特有的，其他岗位基本不需要的能力。比如开飞机的能力、操控挖掘机的能力或者造型师、美容师等岗位需要具备的能力，都属于专业能力。
4.经验
经验一般指某人持续运用某项能力的时间。能力通常和经验有一定的相关性，但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加、经验的增长，能力的提升会趋于平缓。
举例
一般人开大约3年车，开车的能力基本上就练成了。再开3年，在能力上一般不会有特别大的提升。这时候提升的，主要是经验。而经验主要体现为对一些事情的熟练程度和处理一些异常状况的能力。
总结下来，素质维度，反映了候选人“能不能”做；知识维度，反映了候选人“知不知道”怎么做；能力维度，反映了候选人“会不会”做；经验维度，反映了候选人“做了多久”或者“熟练程度”。
利用这4个维度，企业很容易定义出岗位所需要的“人才画像”。
举例
某企业当前要招聘一位能处理事务性工作的普通行政文员。应聘者在这个岗位上如果工作成绩优秀，未来工资可能会提高，但是基本没有太大的晋升和发展空间。
这个岗位的素质要求一般是性格比较温和，与人为善；智力水平不需要太高，平均水平即可；价值观不需要有成就导向；最好追求安稳的生活。
这个岗位的知识要求一般是不需要太高的学历（考虑到稳定性）；文秘类专业、管理类专业、经济类专业等都可以，专业限制没有那么严格，也可以考虑不限专业；最好接受过一些专业的办公软件培训，或者具备办公软件的基本操作知识。
这个岗位的能力要求一般是具备沟通能力、组织协调能力、解决问题的能力等通用能力；具备应用办公软件的能力、文字速录的能力等专业能力。
这个岗位的经验要求一般是有连续的1年以上、5年以下的相关工作经验。因为行政文员的工作性质在每家企业都差不多，有一些经验的比完全没经验的应聘者更容易适应岗位，而且这种应聘者一般已在其他企业做完人才培养了。
在某岗位的4个维度的要求全部确定后，按照这4个维度招聘，不仅有方向性，而且招聘的人才跟岗位的匹配度会非常高，稳定性和敬业度也会比较高，从而能够达成令个人和公司都满意的目标。
根据这4个维度做人岗匹配时，素质维度起着50%的决定作用，因为这个层面的特质一般很难改变。
例如，24岁以后，每个人的性格特征基本上就比较固定了。有时候外界环境的变化会造成人们性格的变化，但这种变化对大部分个体来说是相对较小的。每个人的人生观、世界观和价值观都不一样，但一般人在30岁时具备什么样的三观，那么他在后面的人生中也会保持这样的三观，如果不出现比较大的刺激，一般不会改变。
而知识、能力、经验这3个维度都是可以通过后天的努力改变的。只要某人的素质达标、三观符合企业要求，这3个维度都是可以培养的。但如果某人的基本素质不够好、三观不符合企业要求、性格有问题，那么再怎么培养，也是没办法培养出目标结果的。
狭义的胜任力模型仅包含达到岗位要求、完成岗位目标所需要的能力，而广义的胜任力模型包含岗位所要求的素质、知识、能力、经验等各维度的任职资格。
为明确管理，胜任力模型各维度下的每项特质要分成不同的等级，并配备详细的文字描述。比如，素质维度下团队精神的特质，通常是指在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知，将其分级后如表1-3所示。
表1-3 团队精神分级样表
素质维度下的教育背景，按学历可以分为初中、高中（包括中专和中等技术学校）、大专、本科、硕士及以上。企业可以将教育背景划分为4级，如表1-4所示。
表1-4 教育背景分级样表
企业知识通常包括行业知识、产品知识、企业文化（发展历史、理念、价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等，也可以分为4个等级，每一级的描述如表1-5所示。
表1-5 企业知识分级样表
对某一专业知识，也需要用此方式进行分类。比如财务知识，包括：A.会计学原理、统计学原理、税收知识；B.工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C.管理会计、成本会计；D.审计学；E.金融证券、投融资管理。对财务知识的分级如表1-6所示。
表1-6 财务知识分级样表
能力维度中的沟通能力通常是指通过口头和书面方式表达、交流思想的能力。将其分级后如表1-7所示。
表1-7 沟通能力分级样表
经验维度同样可以分级，将其分级后如表1-8所示。
表1-8 经验分级样表
企业构建岗位胜任力模型的方法一般分为3种，如图1-2所示。
图1-2 企业构建岗位胜任力模型的3种方法
1.总结归纳法
这种方法适用于成熟、稳定、具备一定规模、管理水平相对较高的企业，是通过研究同类岗位上高绩效员工与低绩效员工的差异来构建胜任力模型的。这种方法以行为访谈评估结果为依据，构建出的胜任力模型最符合企业的实际情况，效果最好。这种方法的缺点是构建过程耗费的时间和精力很多，需要模型构建者具备行为事件访谈能力，操作难度很高。
2.战略推导法
这种方法适用于变化较快、管理水平相对较低的企业，是根据企业的核心价值观以及战略规划对岗位能力的要求进行推导，从而构建胜任力模型的。战略推导法的本质是逻辑推理，它的实施步骤如下。
第1步，理清企业的战略、愿景、使命和核心价值观。
第2步，了解企业内各岗位的角色和职责。
第3步，根据企业的战略目标，推导不同岗位的胜任力模型。
这种方法的优点是胜任力模型与企业的战略、价值观密切相关，逻辑清晰。其缺点是缺乏具体的行为作为依据，对胜任力的描述可能会空洞、抽象、脱离现实。
3.引用修订法
这种方法适用于需要快速构建胜任力模型的企业，是通过直接引用专业咨询公司、同行业内优秀企业或者对标企业的岗位胜任力模型，根据本企业实际情况稍做修改后，直接作为本企业的胜任力模型使用的。如果有专业的顾问，可以让其列出通用的胜任力项目，由相关人员选择、筛选出胜任力模型。
这种方法的优点是省时省力，对初步引进胜任力模型概念又没有能力在胜任力模型构建上进行大量投资的企业来说不失为一种有效的方法。其缺点是通用项目较多，它们与具体的企业文化、战略的关联性不一定很强。