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如果企业在人力资源管理工作中没有实施过人才测评，那么在引入人才测评工具之前，要注意人才测评并不是一个简单到一用就灵的工具。企业在应用人才测评之前，要注意评估人才测评的信度、效度和成本。其中，信度和效度是用来评价人才测评质量的两个指标，成本指的是人才测评的管理成本。
人才测评的信度，指的是测评结果的可靠性、稳定性和一致性。信度越高，测评结果的一致性水平越高；信度越低，测评结果的一致性水平越低。有时候，测评的误差会导致测评结果的不一致，从而降低测评的信度。
人才测评的效度，指的是测评结果的有效性。效度越高，测评结果和实际情况越吻合；效度越低，测评结果和实际情况越不吻合。
单纯看信度和效度的概念，可能还是比较难理解。这里有一个简单的记忆方法，那就是“10斤大米”。如果现在这里有10斤大米，人们看不见，也摸不着，所以人们不知道它到底是什么。人们要通过测评，才能知道它到底是什么。
这里的10斤，就是信度的范畴。如果人们测评出来的结果是1斤或者50斤，那就证明测评的信度有问题。而大米则是效度的范畴。如果人们测评出来的结果是小米或者绿豆，那就证明测评的效度有问题。
合并起来看，如果测评结果是9.5斤黄豆，那就说明测评结果的信度比较高，但是效度比较低；如果测评结果是1斤大米，那就说明测评结果的效度比较高，但是信度比较低；如果测评结果是30斤白糖，那就说明测评结果的信度低、效度也低。
信度和效度在人才测评工具的设置环节中是如何发挥作用的呢？
以人格测评工具举例，其实每一种人格测评工具都对应着一定的信度和效度。人力资源管理实战不是搞科学研究，不需要过分关注这些人才测评工具本身的信度和效度。很多学术论文得出的测评结果也不是绝对的，还是仅供参考。
而且人力资源管理工作面对的对象本来就是集复杂性和多变性于一身的人，所以建议人力资源管理者在实战中不要钻牛角尖，在设置和选择人才测评工具的时候，要了解信度和效度的概念，运用信度和效度的思维，而不是过多地用信度和效度去评估那些已经成型的人才测评工具。
本书介绍的所有已经成型的人才测评工具（如DISC职业性格测试、PDP职业性格测试、霍兰德人格与职业兴趣测试等），都是在人力资源管理实战中经过验证，有大量的样本数据，具备一定的信度和效度，而且在很多企业中有过实际应用的。
如何运用信度和效度的思维来设置人才测评工具呢？
企业一般可以将信度和效度的思维用在知识和技能的测评设置上。
以高考为例，高考要考数学，假如小明只会数学教材上50%的知识，另外的50%不会。这时候小明如果去参加高考，是有一定概率拿满分的。也就是说，如果考的知识恰恰都是小明会的那部分，并且小明都做对了，那么小明就拿到满分了。同时，小明也有一定概率拿0分，也就是说，如果考的知识恰好都是小明不会的，那么小明就会拿0分。这就是信度思维。
从考试出题人的角度出发，出题人是为了考查考生的真实水平，所以出题人一定不希望一个只懂50%知识的人拿满分。同样，出题人也不希望这个人拿0分。出题人期望的是，如果有人只懂50%的知识，那么他最后的分数应该接近50分。为了达到这个期望，出题人出题的时候应该把必要的、分散的知识点放在卷子上，以保证卷子上的知识点具有全面性、代表性和重要性。
企业在设置某岗位的知识和技能测评的时候也要遵循这个原理。既然企业是为了某个特定的岗位选拔人才，那么企业肯定不希望候选人其实是个“半吊子”，结果却成功通过了企业的知识和技能测评。所以企业在设置岗位的知识和技能测评的时候，一定要把关于这个岗位的最重要的、最具代表性的核心知识和技能都放在测评中。
回到高考数学的那个例子，出题人的目的是测评考生对数学知识的掌握情况，那么出题人就应只测评数学，而不应在出题的时候还加上英语，把中文的数学卷子变成英文的数学卷子，那样就违背了测评的初衷。这就是效度思维。
企业在设置某岗位的知识和技能测评的时候也要注意这一点，既然企业要测评的是候选人关于这个岗位的能力，那么企业就应当只围绕这个岗位出题，不要加上一些关于其他岗位的内容或者想当然的内容。
人才测评的成本指企业为了做人才测评，需要多付出多少成本。这里的成本不仅包括企业为了做人才测评，招聘工作者和候选人需要付出的时间成本，还包括人才测评结果和应用可能带来的管理成本，以及应用人才测评结果后续可能带来的沟通成本。总之，人才测评的成本就是企业原本不做人才测评，和现在做人才测评相比，增加的所有成本。
以招聘选拔为例，当企业没有实施人才测评时，面试一个候选人的平均时间是1个小时；企业引入某种人才测评工具之后，面试一个候选人的平均时间可能会变成2个小时，这增加的1个小时就是时间成本。增加的这1个小时的时间成本企业能不能接受呢？对这类问题，企业应当在正式实施人才测评之前考虑清楚。
除了时间成本之外，还有认知成本。比如有的企业原本没有引入人才测评工具，企业对人才的评价基本上只从简单的适合与不适合这类“是非观”出发。但是引入人才测评工具之后，企业对人才的评价就不能只从简单的“是非观”出发，而要从哪里适合、哪里不适合这类“维度观”出发。
这种企业内部对人才评价从“是非观”到“维度观”的认知转变，需要的不仅仅是人力资源管理工作者思维的变化，更重要的是让企业的各用人部门能够认识到这一点。为此需要付出的成本，企业能不能接受，也是企业在实施人才测评之前要好好考虑的。
对于一些刚创立的小企业来说，因为企业规模比较小，对管理的要求不高，这时候引入的人才测评工具应当是短平快的，而且是能够被企业中大多数高层管理者快速理解的。如果这类小企业应用的某种人才测评工具会大幅提高企业的成本，或者大幅降低企业的运营效率，则不建议企业引入这种人才测评工具。
对一些规模比较大、管理模式比较成熟的企业来说，相较于由人才测评工具的引入所导致的管理成本的提高，企业更关注人才选拔的准确性，也更担心当前的选拔方式不能准确地选拔出合适的人才，从而给企业造成损失。例如，在欧美的一些世界500强企业当中，为了保证选拔到合适的人才，一些关键岗位的选拔周期通常会超过3个月，面试次数会超过10次。
总之，企业在实施人才测评之前，除了要了解人才测评会为企业带来的好处，也要关注这个人才测评工具可能给企业带来的成本。如果这种管理成本的提升是企业能够承受的，再考虑引入；如果企业的条件暂时不能承受这种管理成本，则可以考虑暂时不引入该人才测评工具，或者引入管理成本比较低的人才测评工具。
要在一个没有实施过人才测评的企业实施人才测评，在考虑了信度、效度和成本的情况下，企业可以按照如下步骤，实施人才测评。
首先，企业要成立一个专业、可靠的项目小组。小组的成员最好包括最高管理者，有能力的企业可以聘请外部专家和顾问。在成立了人才测评项目小组之后，人才测评可以分成以下3步实施。
1.明确定位，建立标准
企业在引进人才测评之前，首先要明确自己为什么要引进人才测评，也就是要明确人才测评的整体思路、建设目的和要达成的具体目标；明确人才测评准备为企业的哪些业务、哪些部门、哪些岗位、哪些事项负责，并且确定人才测评需要的组织机构支持、运行流程支持、工作纲领和原则支持。
岗位胜任力模型是人才测评系统建设和运行的前提。所以在正式搭建人才测评系统之前，企业需要在充分考虑行业背景、企业状况、企业战略的前提下，根据待测评岗位的具体情况，对待测评岗位进行岗位胜任力模型的建设。
2.开发工具，测评测试
人才测评工具有很多，根据不同的测评目的和维度，企业可以采用不同的工具。但不是所有的工具都适合企业，也不是所有的工具都能在企业现有的人才能力的基础上得到有效的实施。在这一步，企业需要考查在所有的人才测评工具中，哪一种或几种更适合自己使用，然后重点开发那一种或几种。
在正式运用人才测评工具之前，需要选取个别目标岗位进行充分的测试。对测试的岗位，测评小组要进行有针对性的访谈，了解这种工具和方法在哪些方面还存在问题，并做出相应的调整。
3.测评培训，评估改进
人才测评的实施人员需要针对人才测评的实施原理、方法和技术对那些将来要操作和应用人才测评工具的人员进行培训。在人才测评的实施过程中，项目小组要对人才测评的实际运行情况进行持续的监控、评估和改进。