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1.1 新官上任 |
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坦白讲，大多数技术团队管理者都是被迫从技术岗位转型的，所以新官上任会面临一系列尴尬的问题，例如，如何能让那些技术强、资历老、年龄大的技术人员配合工作，如何带领团队做出业绩，如何明确团队责任、规划技术路线等。在很多情况下，领导在“关键时刻”任命新的技术团队管理者，可能是因为项目任务重、压力大而临危受命，可能是因为公司内部“政治”环境复杂，需要一个新的技术团队管理者来平衡内部“权力”，也有可能是前任技术团队管理者因不堪重负愤然提出离职，而这一切都逼着新上任的技术团队管理者在短期内实现从“管代码”到“管人”的转变。
但众所周知，新上任的技术团队管理者由于身份和职责的快速变化，往往会水土不服，很难适应新岗位，其原因归结起来有以下3种。
（1） 思维难变 ：从技术岗位突然到管理岗位，缺少培训和指导，更没有过渡期，一直用技术人员思维带队做事，每天为各种事情焦头烂额。
（2） 排挤他人 ：有些新上任的技术团队管理者为稳定地位，排挤资历老、不服管的员工，而任用自己信任和听话的员工。
（3） 自吹自擂 ：新上任时信心满满、自吹自擂，干活时能力有限、水土不服，最终以项目失败而告终。
那么作为一个新上任的技术团队管理者，如何才能取得团队和领导的信任，务实地统领全局，整体规划，分步实施，短期内做出业绩呢？具体做法如图1-1所示。
图1-1 新官上任的做法
新上任的技术团队管理者需要格外谨慎，因为新官上任时内部可能有很多人羡慕嫉妒恨，新官上任的一举一动会被格外关注，大家生怕接下来会有什么大举动。
自古新官上任三把火，很多技术团队管理者上任后带着“不点火怎么能立威”的想法，常常会做出几件大刀阔斧的事，以表现自己与众不同的才能，好让众将“俯首称臣”。其实这并不是明智的做法，新上任的技术团队管理者第一时间要做的事情应该是熟悉业务和流程，快速凝聚团队，让团队成员有安全感，并思考怎么在和领导的蜜月期内做出业绩等。
刚上任的技术团队管理者，岗位刚刚变化，还需要时间适应，而各项工作又千头万绪，每一项工作的开展都有很多阻碍，需要熟悉和解决。因为缺乏经验，很难面面俱到，这时往往需要团队核心人员的支持与配合，所以和团队核心人员建立信任就显得格外重要，如果新上任的技术团队管理者为了立威，排挤他们，虽然能逞一时之勇，但将会对团队的稳定和项目的推进产生很大的阻碍作用，同时也会让别人觉得没有度量。最重要的是，没有团队核心人员的信任和支持，能在短期内产生业绩的概率也非常小。
那么如何才能取得团队信任呢？答案是从解决团队中出现的问题开始。
要解决团队实际问题，首先需要发现问题，再深挖问题的根源，并从根本上解决问题。其实，技术团队成员出现的很大一部分问题都是低级错误导致的。对于低级错误，完全可以用规范制度约束行为来解决，例如，当技术人员没有规范的编码习惯和上线巡检流程，就会经常被各种混乱的代码和奇怪的问题所困扰，最终导致线上系统故障频出，工作效率极低，这时需要深入分析问题，并找到问题的关键之处，制度管人、规范管事，建立一套标准的工作规范制度就非常有必要。
同时，技术团队代码是核心，代码质量是产品质量的保证，而技术团队成员的技术能力又参差不齐，如果没有严格的代码规范标准和代码评审制度，项目中的整体代码就很难都达到高质量的标准，质量不高的代码对技术团队来讲几乎就是灾难，后期开发和优化都需要花费大量的时间，质量不高的代码上线后甚至会造成严重的事故。
除此之外，技术部门常被业务部门催促赶工，在工期短压力大的情况下，很多开发中的流程常常被略过，如技术方案评审、正式测试前的提测环节，更别说上线前性能相关压测和参数调优了，上线后各种问题和bug频繁出现，导致业务部门对技术部门的信任度急剧下降。
分析了团队可能存在的问题，接下来新上任的技术团队管理者就可以提供有针对性的解决方法。
首先，新上任的技术团队管理者需要和团队核心人员友好相处，即使团队核心人员怀有敌意，新上任的技术团队管理者也要释怀，第一时间团结团队成员，消除危机感，这样新上任的技术团队管理者才能够腾出很多精力来思考业务突破口和流程上的优化点，避免陷入信任危机，疲于奔命协调各种关系。
其次，新上任的技术团队管理者要制定相对合理的规范制度，这些规范制度在得到团队内部认可后，要求团队严格按照制定的标准执行，这样既规范了工作秩序，又提高了工作效率，而且为团队协作提供了依据和准则，风险职责也更加明确和清晰。
再次，在代码质量方面，新上任的技术团队管理者要加强技术方案评审、代码质量评审、自动化质量平台检测等环节，来保障项目上线质量。同时，整理代码规范文档，作为规范参考标准。另外，还要建立代码质量监督机制，让团队养成重视代码质量的习惯。
最后，对内的问题处理好后，就需要花时间稳定和其他部门的关系。很多互联网公司的业务部门和技术部门之间相处并不“融洽”，这是由于两个部门的职责不同导致的，技术部门作为支撑部门，需要依附于业务部门才能创造价值，而业务部门经常“病急乱投医”，不按流程跨部门合作，让技术人员长期处于一种疲于奔命的状态。部门协作方面，新上任的技术团队管理者要制定一套标准的需求提案流程，需求提出后严格要求签字确认，对于确认后的需求，要进行严格的技术评审和排期。
当团队的人、事、规范和制度落实后，团队会有明显的改变，这些明显的变化会让新上任的技术团队管理者得到认可。
其实，新上任的技术团队管理者对外要和各个业务部门建立有效的协作机制，推进部门间的高效合作，并不断地优化和改进这些合作流程和机制，经过2 ~ 3个项目的打磨，部门之间就会形成稳定的协作流程和规范，这时团队对新上任的技术团队管理者也会更加信任。
总体来说，新上任的技术团队管理者需要先着眼于技术和业务，与团队内外建立良好的关系，提升团队凝聚力，这样才能打赢一切硬仗，实现团队的共同目标。
刚刚上任的技术团队管理者，在大刀阔斧地改革的同时一定要考虑短期如何获得业绩的事情，因为刚上任其实是站在聚光灯下，公司上下期望值非常高，希望他们接手团队后，团队和业务能产生立竿见影的效果。如果只做长期规划而不做短期见效的事情，时间久了，团队和公司都会对他们的工作能力产生怀疑。
对于新上任的技术团队管理者如何开展工作，并没有标准答案，不过我觉得一份靠谱的业务规划一定包括短期、中期和长期3个部分，短期内如果做出业绩，就会坚定团队的信心，更会得到团队和公司的认可。
那么，要想短期内做出业绩可以从哪些方面入手呢？其实技术部门作为支撑部门，技术团队管理者的很大一部分工作是对内的，只要提升了技术团队的效能，基本就做出了业绩。要想短期内提升技术团队效能，第一步就是要找到技术团队在项目开发中花费时间占比较长的事项，根据我以往的经验来看，技术团队开发中低效的事项往往与技术人员的能力相关性不大，通常是技术团队低效协作导致的。优化好协作流程就能提高开发效率。毕竟技术团队最核心的工作还是完成研发任务，如果要做出更多的业绩，就需要多和业务部门的领导沟通，了解业务需求，把技术深度融合到业务中，用技术对业务进行分析与透视，解决业务痛点和难点，帮助业务部门提升业绩。
完全熟悉公司业务需要较长的时间，短期内可以先熟悉公司核心业务部门的业务，解决业务部门的一些实际的问题。举例来说，很多企业因为没有信息化，客户都是由销售人员单独进行管理的，销售人员的客户信息也不会进行共享，销售人员一旦离职，客户的线索往往就会中断。由于没有信息化，销售人员也不会对客户的线索进行深入的跟踪和挖掘，更做不了根据竞品数据挖掘客户的潜在需求，从而找到行业的市场机会。这时新上任的技术团队管理者可以帮助业务部门把数据上系统（但这些业务系统并不建议自己开发，采购第三方成形的系统会是不错的选择，第三方专业的系统既稳定，又能立刻用上），以此帮助业务部门分析客户和行业数据，用数据指导业务的方向。
业务短期有突破后，新上任的技术团队管理者对公司的业务会更加了解，这时候做中期和长期的规划才会靠谱些，中长期的规划要在结合公司整体目标的基础上考虑部门目标、市场机会、投入资源、关键节点和技术难点等。中长期的规划需要考虑很多综合因素，而且随着公司的发展和业务变化，原有的规划也会不断做出调整，变化较大，所以不建议新上任的技术团队管理者在未站稳脚跟之前，做那些短期内无法显现成果的事情。
技术团队管理者相对于业务出身的管理者，表达能力往往偏弱一些。业务部门主管的基本工作就是沟通，有的主管从业务员做到部门负责人可能已经磨炼了十几年。而技术团队管理者很多都是从程序员转岗的，平时锻炼的基本是写代码能力，而非沟通能力。但是对于新上任的技术团队管理者，与领导保持良好的沟通可以说是非常重要的事情。及时向领导汇报工作，包括工作计划与进展、项目执行的障碍、技术对业务的决策与支持等，这些都有利于获取领导的支持和理解。
但值得注意的是，和领导高效地沟通是建立在信任的基础上，新官上任，领导基本上都会格外关注，并给予很大的信任和支持，新上任的技术团队管理者只有务实做事，才能留住这份信任，在与领导的沟通中不必做出过多的承诺和保证。领导对提升的人的能力是有了解的，因此与领导沟通要坦诚，切不可大话连篇和隐瞒欺骗，因为说过的话是要兑现的，如果领导是一个言行一致、眼睛里容不得半点沙子，还特别较真的人，那么说过的话无法兑现最终很难得到满意的结果。
新上任的技术团队管理者想要赢得领导的信任和支持，还是要在短期踏实地做事，找到技术推动业务的突破口，业绩不是喊出来的，是实打实干出来的。做事稳重有序，不夸夸其谈，等做出了业绩自然会得到他人的认可。
所以，新上任的技术团队管理者首先要稳定团队，梳理好做事的流程；然后在短期内做出业绩，得到领导和团队的认可；再后要与领导进行有效的沟通，逐步建立互信的关系；最后脚踏实地地做事，去赢得更多人的尊重。
